«Бизнес сожрал мою жизнь. Как вернуть себе себя?»

Три бизнеса растут кратно, а сам ты — нет

Иннокентий. Всем привет! Это Иннокентий Нестеренко и «Подкинь инсайт». Подкаст, в который приходят реальные люди с реальными вопросами о карьере и бизнесе. А дальше мы вместе с героями ищем решения и строим планы. Сегодня я говорю с Геннадием. Ему 32, и он руководит несколькими мебельными компаниями. Раньше он жил исключительно бизнесом и неустанно бежал вперёд.

Геннадий. Я как предприниматель всегда исходил из того, что работать надо 24 на 7.

Иннокентий. Недавно он запустил сразу три новых направления.

Геннадий. Это всё были изначально очень маленькие проекты. Они начали все расти одновременно.

Иннокентий. В итоге Геннадий попал в неприятный дисбаланс между профессиональным и личным. И это мягко говоря.

Геннадий. Я перестал жить свою жизнь. Я стал жить в работу, а не в жизнь.

Иннокентий. Геннадий признаёт, что недавно пошёл на актёрские курсы и курсы ораторского мастерства. Эта творческая отдушина ему помогает. Но главный вопрос всё равно остаётся без ответа: задач слишком много, при этом остановиться Геннадий не может. В том числе он несёт ответственность за сотрудников.

Геннадий. Оно, когда начинает расти, оно начинает расти. У тебя нет шанса сойти с этого корабля.

Иннокентий. Как Геннадию перестать гореть 24 на 7 в своём бизнесе, вернуть себе семью, заботу о здоровье и радость творчества?

Геннадий. Сейчас, когда у меня появились и сложности в семейных отношениях, и трудности чисто со своим временем — то есть мне не хватает понимания, могу я сейчас отдыхать, или мне надо работать, или ещё что-то. Вот в этой всей путанице нужно, конечно, в первую очередь привести в порядок личный тайм-менеджмент.

Иннокентий. Давай я суммирую, правильно я услышал? Очень любишь предпринимательскую историю. Всегда думал, что это вся жизнь и есть. 24 на 7 работал, потому что работа есть вся жизнь. Но сейчас появились сложности в семейной жизни, и личного времени не хватает. И вот вопрос, как это всё разрулить.

Геннадий. Да, всё так.

Иннокентий. Тогда смотри: общая цель — разрулить вот эту сложность в том, что в сутках всего 24 часа, неплохо бы ещё спать, и семья, и восстанавливаться, и три новых проекта на старте, и старые еще какие-то есть. Что бы мы могли успеть за час, как тебе кажется?

Геннадий. Слушай, наверное, какую-нибудь маленькую идею, потому что прям полноценный план мы с тобой точно не разработаем. А создать вот это зёрнышко идеи того, как с этим быть, что с этим делать, а дальше уже сам справлюсь.

Иннокентий. А почему важно создать это зёрнышко идеи?

Геннадий. Ну потому что я перестал жить свою жизнь. Я стал жить в работу, а не в жизнь.

Иннокентий. Звучит довольно серьёзно для меня. Перестал жить свою жизнь, стал жить в работу. Ого. Такую глыбину ты принёс сегодня. Хорошо. Я надеюсь, что мы сможем это зёрнышко найти. Хочу отметить, что серьёзный запрос, и здорово, что ты до него дошёл, что ты чувствуешь так остро, что это не твоя жизнь, а работа. При том, что ты говорил, раньше для тебя никакой разницы не было. А что поменялось?

Геннадий. Объёмы выросли. Если раньше казалось, что это всё очень круто — замутить бизнес, сделать что-то, начать это развивать, толкать, пинать, и как это всегда бывает на старте — суперинтересно, — теперь это всё рутина. Куча мелких рутинных задач. При том, что навык делегирования я уже наработал. А вот навык защиты себя от количества запросов каких-то мелких ко мне — этого нет.

Иннокентий. Тут для меня звенит первый звоночек.

Геннадий. И соответственно остаётся, что работа, работа, работа, и она начинает поглощать всё.

Иннокентий. Как газ, заполняет весь предоставленный объём.

Геннадий. Даже не предоставленный — если есть какая-то дырочка, заползает и туда.

Иннокентий. Окей. Поэтому нужен вакуум для личного пространства. Еще один вопрос чуть в сторону. Ты говорил, что запускаешь три новых бизнеса, кусаешь три новых куска пирога. Почему важно откусывать всё новые куски?

Геннадий. Оно не случилось как новые куски специально. Это всё были изначально очень маленькие проекты, и всю дорогу я думал, что буду успевать их взращивать по мере делегирования задач. А когда они начали все расти одновременно, вот тут начались проблемы — потому что одно, и второе, и третье растёт кратно, а я кратно не расту.

Иннокентий. С одной стороны, у слушателей, у которых нет своего бизнеса, может создаться ощущение: о боже мой, нам бы проблемы Геннадия — три бизнеса кратно растут. С другой стороны, это не менее утомительно. И это не та история, где ты, я не знаю, куришь и можешь перестать курить — что-то плохое, что надо бросить. Это что-то классное, что совсем не хочется бросать. И в итоге ты становишься заложником ситуации, где всё растёт, а ты нет.

Геннадий. Да, ко всему прочему, если добавить ответственность за людей, которые пришли и работают со мной, и нужно платить зарплату — нельзя закрыть бизнес просто так. Это не проба, не попытка пойти в зал покачать тело, которую можно потом уменьшить или отрегулировать. Оно, когда начинает расти, оно начинает расти. У тебя нет шанса сойти с этого корабля.

Что уже пробовал: делегирование, выключенный телефон, разделение себя на «холодного» и «творческого»

Иннокентий. Что ты уже пробовал? Ты говорил, что навык делегирования есть, и, видимо, что-то уже пытался сделать с этой ситуацией.

Геннадий. Слушай, ну я ищу исполнителей, ищу людей, кому могу отдать часть задач. Придумываю, как мы все предприниматели, какие-то регламенты, правила, структуры, чтобы это всё отдать, автоматизировать, улучшить. Но так или иначе задачу, которая делегируется, нужно проверить. Когда задачу делегируешь одну, две — их можно проверить. Когда делегируешь десяти людям по две задачи, для людей это по две задачи, а для тебя это контроль над двадцатью задачами.

Иннокентий. Вы слышите, как Геннадий рассказывает про свои процессы? Отдаёшь двадцать задач, контролируешь двадцать задач. Для меня это очень показательная реплика, и мне кажется, я начинаю догадываться, в чём проблема. Но не будем забегать вперёд. Мне очень отозвалось это уравнение: десять человек, каждому даёшь по две задачи, они делают в своём нормальном режиме, а тебе нужно вникнуть в двадцать. И не только вникнуть, а ещё цена переключения между двадцатью задачами высока — поэтому может получиться, что только на делегирование у тебя уходят все силы, а ещё есть свои дела. Те самые 146% Геннадия нам нужны, при том, что есть всего 100%. Может, что-то ещё вспомнишь из того, что уже пробовал и результат неоптимальный?

Геннадий. Да, честно говоря, других вариантов особо и нет. Для того чтобы защитить хоть как-то своё время, всё равно нужно отдавать свои задачи, и их количество всё равно будет расти. Можно отказывать заказчикам, потенциальным в том числе. Но бизнес должен расти, нельзя противоборствовать его росту — иначе это гиблое дело, он снесёт тебя и всё разольётся неконтролируемо, а значит не будет приносить тех результатов, на которые рассчитываешь.

А что я пробовал? Я пробовал выключать телефон. Не сработало, потому что я включаю телефон обратно — меня накрывает паника, что что-то где-то произошло. Я пробовал увеличить количество своих выходных дней. Так тоже не работает: в этот момент что-то всё равно происходит вокруг, а значит, количество задач, которые придётся разгребать в моменте, просто больше. Бэклог растёт. Ну, честно говоря, пробую немножко разделить своё холодное я, предпринимательское, и творческую сущность — в надежде, что это позволит спрятать творчество в моменты работы.

Иннокентий. То есть начать контролировать творческую личность и холодный математический ум. А почему важно контролировать творчество, отделять его?

Геннадий. Потому что творческое — оно же нерациональное, оно эмоциональное.

Иннокентий. Воу-воу. Это частая история в моих сессиях, особенно с мужчинами. Много кто хочет разделить творческое и рациональное, контролировать эмоции. Кто-то даже хочет подавить, убить или сделать что-то ещё устрашающее со своими эмоциями. Откуда это — «хорошие мальчики не плачут» или что-то ещё, не знаю. Я хочу сделать интервью с профессиональным психологом, где мы про это поговорим поподробнее. А пока просто аксиома для всех, особенно для мужиков: ребята, не надо пытаться подавлять, отрезать или жёстко контролировать нелюбимые части своей психики. Страх, гнев, эмоции и прочие нерациональные штуки — это всё тоже вы, и у них есть свои полезные функции. Борьба с ними только зря потратит внутренние силы, сожжёт энергию и не приведёт ни к чему хорошему.

Не надо пытаться подавлять, отрезать или жёстко контролировать нелюбимые части своей психики. Страх, гнев, эмоции — это всё тоже вы, и у них есть свои полезные функции.

Геннадий. Любые потрясения, любые переживания на творческое я влияют намного сильнее, чем на математическое я, которое может посмотреть, подумать и сказать: а это не такая проблема.

Иннокентий. Смотри, получается, ты пробовал отказывать заказчикам — но тогда бизнес остановится, потому что нужно получать деньги. Это не вариант. Ты пробовал, по сути, отказывать сотрудникам в себе — выключать телефон, увеличить количество выходных. Но это тоже не работает. То есть отказать внешнему бизнесу в себе ты не можешь, отказать внутреннему бизнесу в себе ты не можешь. И в итоге ты разделил себя пополам на математику и эмоции и отказываешь своей эмоциональной части, убираешь её из бизнеса.

Геннадий. Да, я стараюсь, что в момент, когда я работаю — это у меня работа, потом можно немножко творчества. Но получается тоже хитня, даже другое слово подобрать не могу, потому что это такое расщепление.

Иннокентий. Я ничего не говорил, пока ты сам не сказал эти слова. На мой взгляд, действительно это хитня. Потому что именно с помощью творческого начала, своей интуиции, ты и смог всё это запустить, я так подозреваю. Людей, которые могут посчитать мебельный бизнес, много. А у людей, которые могут его сделать — там наверняка энергия без творчества не обходится. Поэтому я совершенно за твою историю про актёрское мастерство или ораторское искусство. Это классная отдушина, и чем-то ещё поможет. Но вряд ли это системная история. Вот мы сейчас здесь: там, где ты пробовал по-разному отсечь разные куски — может, внешние, может, внутренние, а может, вообще часть души — как будто везде получается либо какая-то херня, либо перегруз. Окей. Сейчас, когда ты это слышишь, приходит на ум ещё какая-нибудь идея, что можно было сделать?

Геннадий. Слушай, да как таковых, наверное, нет. Я не вижу ни одного правила, которое можно было бы четко ввести, чтобы оно сработало.

Кратный рост по головам: с 24 человек до 90

Иннокентий. Чтобы понять контекст, а сколько людей работает в твоих проектах, компаниях примерно?

Геннадий. Мы маленькие. На данный момент непосредственно в первой зоне руководства у меня четыре человека, а дальше около 20 человек. И это расширение по трём направлениям может привести к росту штата — на ближайшее время, наверное, человек до 10 в первом эшелоне в течение года. Во втором в целом — до 50.

Иннокентий. То есть у тебя кратный рост и по головам тоже ожидается. Как минимум в два раза. Для меня звучит вот в текущей конфигурации как довольно паническая ситуация. Если сейчас тебя не хватает на этих 24 человека, то как тебя будет хватать на эту орду из 85-90 человек через год?

Геннадий. Ну, слушай, я до сих пор считаю, я к этому стремлюсь, что не контролирую, не работаю со вторым эшелоном — я его почти не вижу и не знаю. На данный момент точно так же они в зоне моего минимального контроля, но чем дальше, я отодвигаю это всё дальше — потому что надо работать с четырьмя, которые рядом.

Модель трёх уровней делегирования — и почему для сервисного бизнеса она не подходит напрямую

Иннокентий. Я тебе предложу одно направление мысли, а ты скажи, что об этом думаешь. Мы возвращаемся к уравнению, где ты даёшь 10 людям по две задачи и получаешь обратно 20. Тут я бы хотел предложить модель, в которой есть разные типы постановки задачи. Небольшое эссе про уровень постановки задачи и контроля, о чём мы здесь говорим, выложено на сайте подкаста kenest.com/levels, ссылка есть в описании эпизода.

И разные типы контроля: условно мы делим людей — пусть даже это будут менеджеры, потому что в основном ты контролируешь менеджеров, — на джунов, которые вчера были просто специалистами, сегодня стали менеджерами, миддлов, и продвинутых персонажей, настоящих управленцев, опытных. Им можно ставить задачу разной детализации.

То, что ты описываешь про чёткие правила, регламенты, инструкции — это для неопытного человека, который не знает, как работать. Он в состоянии выполнить задачу, если её передать максимально детализированно. Этому человеку нужен максимально детализированный контроль и много обратной связи: ты дал чёткую по шагам инструкцию, он её выполнил, ты смотришь — первый шаг готов, второй провалился, третий наполовину, четвёртый готов. Много времени уходит на проверку и контроль.

Когда у тебя человек на среднем уровне, ты уже можешь дать ему задачу в общем виде, не рассказывая, как она решается, потому что он её много раз решал — и контролировать в основном результат. И только если результат раз за разом недостаточен, можно возвращаться на уровень назад. А когда у тебя прям C-level персонаж вырос, самостоятельный менеджер, ты можешь ему даже не задачу приносить, а проблему: «Иван, есть такая проблема, реши». Как — пускай сам себе ставит. У него есть KPI, мотивация, может, партнёрская доля, и в его и в твоих взаимных интересах задачу решить. Контролируешь ты общий результат для компании. Как тебе такая упрощённая трёхуровневая модель?

Геннадий. Ну, она имеет потенциал, если бы у меня возврат информации шёл только от исполнителей. В моём же случае возврат проблем идёт скорее от заказчиков. То есть у нас заказывают услугу, мы её выполняем, и обратную связь я могу получить от непосредственно исполнителя одну, а от заказчика совершенно другую.

Иннокентий. Подожди, давай тогда разберёмся, как бизнес работает. Потому что то, что я рассказываю, больше похоже на IT-компанию, где делают продукты. А у тебя услуги. Эту схему, конечно, можно модифицировать, но нужно понять, как именно. Те четыре человека, с которыми ты непосредственно контактируешь — это, условно, прорабы, которые ведут проект?

Геннадий. Руководители отделов.

Иннокентий. И дальше их непосредственные сотрудники ездят по клиентам и делают что-то с мебелью — проектируют, ставят что-то. И руководитель отдела тебе рапортует: всё классно, в этом месяце 20 объектов выполнили. А тут тебе звонит разъярённый заказчик и говорит: вы мне всю кухню перепоганили. Тебе, получается, где-то когда-то ставили кухню, я так понял.

Геннадий. Да.

Иннокентий. Я просто — моя первая работа чуть больше 20 лет назад была: я был руководителем малого производства, мы ставили витражи, я отвечал за продажи, за общение с заказчиками, и в кухне тоже. Поэтому я прям чувствую твою боль в какой-то степени. Заказчик понятен. Тогда у меня вопрос: можно ли фидбэк от заказчика как-то добавить в систему оценки зрелости твоих лейтенантов?

Геннадий. Ну вот тут вот, да. Сейчас мы разрабатываем систему обратной связи, автоматизируем её. Условно, «поставьте пять звёздочек» — считывать текст, отчёт намного проще и безопаснее, и для людей, и для меня, чем считывать эмоцию человеческую, когда они звонят с этой всей разъярённой историей. Поэтому этот процесс происходит, и от этого становится чуть-чуть легче. Я сейчас экранируюсь от заказчиков, объясняю, что мой телефон для них недоступен — он у них есть, но набирать меня можно только если беда колоссального масштаба.

Иннокентий. Нельзя ли контролировать происходящее, снимать настроение заказчиков не только постфактум, но и по ходу? Какие-то этапы же есть — проект, доставка материалов, монтаж?

Геннадий. Ну, это мы говорим про продажи, потому что у меня больше всего времени и эмоций занимает сервис — компания, которая выросла и изначально связана с большим количеством операционки и внешних связей. Мебель на заказ проще: один клиент зашёл, большой технологический процесс разделён на условные 5-10 человек, и единственный момент, когда включаюсь я — это финальный фидбэк, решить какие-то уже случившиеся проблемы. А в службе сервиса проблема больше связана с большим объёмом операционки, которая выплёскивается в том числе на меня.

Разгрузить менеджеров, чтобы разгрузить себя

Иннокентий. Как можно сделать, чтобы в сервисной службе операционка меньше тебя касалась?

Геннадий. Увеличить количество менеджеров.

Иннокентий. А может быть ещё что-то? Как тебе мысль выделить операционного директора или старшего менеджера, который больше в ответе за операционную часть?

Геннадий. Ну, вот они у меня и есть — два руководителя отделов, которые отвечают непосредственно за операционку. На данный момент это из-за того, что компания в точке роста: мы пока не можем себе позволить при нынешних зарплатах, при нынешнем рынке труда нанять людей и не схлопнуть экономическую картинку. И к чему это приводит — мне приходится включаться чаще, чем хотелось бы. Я пока не могу купить себе человека, который снимет часть вопросов.

Иннокентий. Тогда хотелось бы, чтобы был какой-то свет в конце этого тоннеля, чтобы не всю фазу роста тебе нужно было так сильно в это погружаться. Как ты прогнозируешь, когда появится возможность в этом сервисном бизнесе купить себе операционного человека?

Геннадий. Месяца через 2-3.

Иннокентий. Тогда есть два сценария. Можно потерпеть месяца 2-3, либо уже сейчас начать выращивать из одного из этих двоих, или из обоих, и посмотреть, у кого лучше получается, этого операционного директора. То есть либо терпишь и покупаешь с рынка, либо сейчас начинаешь выращивать изнутри, через 2-3 месяца промоутишь и повышаешь зарплату одному из внутренних ребят. Какой путь тебе ближе, или есть третий, который я не назвал?

Геннадий. Слушай, я думаю, что самый адекватный и правильный будет первый вариант. Потому что промоутить человека здесь невозможно — они в точно такой же загрузке, условно своей пиковой, находятся, и нагрузить их ещё какими-то задачами за их счёт, обеспечив себе защиту, это значит сжечь сотрудника, который и так слишком дорог.

Иннокентий. Не предлагаю сжигать сотрудника. Предлагаю одного из них сделать операционным директором и нанять им младшего менеджера, который заменит его — то есть их станет три.

Геннадий. Ну а это мы можем сделать только через два-три месяца, вот в этом-то и дело.

Иннокентий. В любом случае, смотри, путь какой: ты можешь сейчас кого-то из них готовить к тому, что они станут руководить — тогда одна история. Или ты можешь жить как живёшь, и тогда уже сейчас тебе нужно заниматься поиском операционного директора, потому что такие люди не ищутся быстро, два месяца — минимальный срок. Вопрос, какой практически вывод: если промоушен — надо понять, как бы ты мог обучить, передать, показать то, что ты делаешь, внутренним ребятам. Если внешняя история — тогда нужно понять, как устроен найм операционщика, и успеешь ли ты за два-три месяца.

Геннадий. Я думаю, что надо будет опять готовить регламент, описывать работу, реструктурализацию производить и, соответственно, нанимать человека.

Иннокентий. Ты хочешь внешне?

Геннадий. Нет, скорее тут под этих руководителей надо будет заводить ещё менеджерию. То есть нет возможности поставить операционного директора над двумя руководителями, потому что они по сути являются операционными директорами каждый своего подразделения, практически не пересекаются.

Иннокентий. То есть их надо разгружать.

Геннадий. Да, надо разгружать их для того, чтобы часть моих задач остаточных можно было отдать и, опять же, как я и говорю, не сжечь людей.

Иннокентий. Мы их совершенно не хотим сжигать.

Геннадий. Мне иногда хочется.

Иннокентий. Ты и себя тоже был готов сжечь еще некоторое время назад, как мы помним — 24 на 7 работа и ничего кроме работы. Разгрузить их, чтобы разгрузить себя.

Регламенты вместо развития людей — главный звоночек

Иннокентий. Для меня это описание того, как Геннадий собирается масштабировать бизнес и команду — решающий звоночек. Что не так в системе Геннадия? Попробуйте подумать сами, и слушайте дальше.

Всегда, когда ты говоришь про устройство бизнеса, ты говоришь про регламенты, схемы, процессы, и очень мало говоришь про развитие людей. По крайней мере, я это так слышу. И даже в случае, когда вроде можно взять операционного директора, ты мне по правилу объяснил, почему именно в этой конфигурации его не надо брать. Но тем не менее ты не хочешь развивать ребят изнутри и хочешь взять с рынка. Для меня звучит так, как будто тебе комфортнее со схемами работать и алгоритмами, чем с развитием своих менеджеров. Поправь меня, если это не так.

Геннадий. Тут скорее история про то, что я не смогу их вырастить. Что я могу им дать для того, чтобы они выросли? И захотят ли они расти? А человека со стороны, или привлечённого, или регламенты могут решить вопрос, потому что регламенты дадут им понятные задачи. А просто взращивать человека, который на данный момент не понимает, что он будет делать, для чего это ему надо — это сложно.

Иннокентий. И это сложно, и это как будто в итоге самое интересное. Ты можешь быть таким механиком своего бизнеса, подкручивая шестерёнки, а можешь быть гуру и наставником, выращивая людей в ключевых точках. Как тебе такая мысль?

Геннадий. Слушай, ну в целом у нас так и есть — ребята не называют меня просто директором, они зовут меня лидером. Нет такого, что мне на них пофигу, что мне главное, чтобы выполнялись регламенты. Тут скорее проблема в самих людях, и в них, и во мне. Если я им предложу рост, я буду спрашивать критерии, какие-то пункты, как этот рост проходит. И я боюсь, что мой запрос на скорость этого роста будет больше, чем люди смогут расти.

Иннокентий. А ты уже предлагал когда-нибудь?

Геннадий. Смотря что.

Иннокентий. Ты перед этим сказал, что не факт, что ребята сами захотят расти. И сейчас озвучил гипотезу, что если ты им предложишь рост, то добавишь к нему критерии, которые могут оказаться жестковаты для текущих сотрудников. Мой вопрос: предлагал ли ты уже кому-то вырасти? И если да, как был устроен процесс, какие были результаты?

Геннадий. Слушай, еще не предлагал. Я тоталитарный парень, видимо.

Иннокентий. Интересно попробовать что-то в этой стороне?

Геннадий. Слушай, ну да. И, наверное, надо пробовать. Потому что если всё то, о чём я говорил до этого, не работает, то почему бы не попробовать что-то новое?

Тут скорее история про то, что я не смогу их вырастить. Я тоталитарный парень, видимо.

Иннокентий. Возвращаясь к трёхуровневой модели: джуны, миддлы и синьоры — всё-таки регламенты, правила, чёткие буллеты, по которым человек должен идти, это для джуна и в ситуации, когда ты не очень доверяешь. Много контроля, очень чёткая постановка задачи. Когда люди вырастают, их начинает бесить такой подход, они могут уходить. У тебя, кстати, как с текучкой? Нормально эти лейтенанты с тобой, или есть проблема, что они временами убегают?

Геннадий. Менеджеры прям стоят.

Иннокентий. Отлично. Как будто тогда еще плюс один за то, чтобы чуть-чуть сбавить градус тоталитаризма. Я не предлагаю тебе отказываться от этого, если это твой стиль — вряд ли тебе можно тотально переделать, пардон за тавтологию. Но в какой-то степени поэкспериментировать. Как тебе мысль кому-нибудь из них что-нибудь в связи с ростом предложить?

Геннадий. Я думаю, да.

Иннокентий. И тогда как бы это можно было сделать? Как подойти к истории роста?

Геннадий. Скорее чуть-чуть отдать, фокус контроля снизить и отдать возможность развития. Сейчас все предложения по точкам роста, по каким-то изменениям — они всё только мои, идут только через мои руки. Но в целом людям можно отдать решение самостоятельное — пусть пробуют, пусть тестируют гипотезу.

Иннокентий. Очень хорошо для меня звучит. Я представляю себя на месте менеджера, которому лидер — не какой-то корпоративный босс, а понятный мне лидер, но довольно жёсткий парень — всё время даёт, даёт, даёт инструкции и не спрашивает меня, чего я хочу.

Геннадий. Почему? Я спрашиваю, собираю, естественно, обратную связь, но финальный итоговый результат всё равно всегда написан мною. Я вот думаю, наверное, тогда попробовать вообще выйти из этого — пусть попринимают какие-то решения без моего участия.

Иннокентий. Тут бы я порекомендовал постепенно действовать: пускай они пишут свой план, если ты нутром чуешь, что это прям угрожает бизнесу, то у тебя есть право вето, но ты пользуешься им избирательно, только если совсем дичь нагородили. А если это эксперимент, и ты в нём не уверен, но пусть попробуют — это не повредит ни репутации, ни деньгам так уж страшно — то ты пропускаешь, несмотря на то, что родительское сердце немножко болит, что получится. Как тебе такой вариант?

Геннадий. Ну, ребёнок же иначе не вырастет. Если он не совершит своих ошибок, он просто не вырастет.

Иннокентий. И не оставит тебя в покое. Но ему никогда не будет 18.

Геннадий. Ему никогда не будет 18, и всегда нужно будет кормить его с ложечки, даже в 18, если ты никогда не давал ему обделаться кашей по всему лицу.

Иннокентий. Хуже, когда в 40.

Геннадий. Да.

Иннокентий. Но тут, к сожалению, уже медицина бессильна.

Практика: система ОКР и встречи один на один

Иннокентий. У меня тут одна практическая рекомендация и один вопрос. Знаешь ли ты что-то про систему ОКР — Objectives and Key Results?

Геннадий. Нет.

Иннокентий. Это штука, которая очень используется в айтишке, но точно так же проникает в реальный сектор. Я постараюсь, когда закончим записываться, подыскать какое-нибудь попроще руководство по этому поводу.

Еще один вопрос про твою работу с этими менеджерами, этими лейтенантами: как она устроена? Есть ли — самый главный вопрос — у тебя с ними регулярные встречи один на один?

Геннадий. Ну у нас нету как таковой сейчас один на один. У нас либо связь, то есть не личностная встреча, либо общее собрание.

Иннокентий. Из опыта главное, что работает вот в этом управлении, когда у тебя есть менеджеры — это как раз встреча один на один. Причём она устроена так, что это встреча менеджера, а не твоя. У вас всегда в календаре регулярно, раз в неделю, раз в две недели, довольно частый темп — раз в неделю, если их четыре, можно себе позволить, до семи человек, больше невозможно. Дальше ты говоришь, примерно как мы с тобой начали эту беседу: привет, о чём болит голова сейчас? Он тебе рассказывает, что у него на производстве, и ты помогаешь ему, как гуру — не даёшь советов, а задаёшь вопросы и стараешься помочь.

Может, в личной жизни что-то ужасное случилось, человек не перформит, ты не понимаешь почему — на такой личной встрече он тебе довольно быстро пожалуется, что вот, жена ушла. И тогда ты понимаешь, как ему помочь: может, дать время на отпуск, кого-то его заменить, потом обратно вывести, потому что ценный кадр. Из моего опыта управления людьми, лучшее, что можно сделать в организации — это вести один на один, по крайней мере с непосредственными подчинёнными. Повышается качество обратной связи, они тебе очень чётко говорят, что происходит. Повышается лояльность и снижается выгорание, потому что ты можешь поймать человека в самом начале, не когда он уже спёкся окончательно, выжиг — когда он начинает сгорать, ты можешь это поймать. Как тебе такая практика?

Геннадий. Да, я попробую. Прям попробую.

Иннокентий. Эксперимент должен быть такой: ты им ставишь эту встречу один на один в течение, не знаю, месяца, может быть. Выдели по несколько часов. Видимо, при твоей загрузке у тебя не получится раз в неделю — может, раз в две недели с каждым. Посмотреть, что из этого выйдет.

Геннадий. Я уже потерялся, поэтому, может, и получится.

Иннокентий. Тогда главное в этих встречах — эта встреча для него, не для тебя. Ты ему так и говоришь: эта встреча, чтобы понять, какие у тебя проблемы, я постараюсь тебе помочь. Чтобы они не пугались, что их вызывают на ковёр, и сейчас надо вазелином запасаться. Это можно и по телефону, вряд ли у вас такая культура, но на всякий случай. Люди всё равно всего боятся, когда речь идёт об иерархии, какая бы она ни была понятная и меритократичная.

«Больше самости» — какую идею Геннадий забирает с собой

Иннокентий. Окей. В самом начале ты хотел зёрнышко, какую-нибудь идею, как тебе сдвинуть текущую ситуацию вперёд. Насколько у тебя сейчас есть какие-то идеи или мысли о том, куда идти?

Геннадий. Идея сейчас одна. В целом я, наверное, потихоньку буду её думать и внедрять. Это дать людям больше свободы и убрать у себя этот постоянный локус контроля. Таким образом дав людям возможность вырасти, пусть даже они споткнутся, но за счёт того, что бизнес на данный момент достаточно стабилен, сломать они его не сломают, но можно попробовать. Даже если менеджер где-то ошибётся — ну пусть ошибётся, всё можно поправить.

На данный момент уже можно, потому что когда мы только-только начинали, когда только-только я всё это взращивал — компания называется «Культура мебели», и я всё это превращал действительно в мебельную культуру для заказчика, — мне нужно было, чтобы у нас не было этих ошибок, чтобы всё было так, как я себе это представлял. На данный момент, когда мы стабильны, когда показываем хорошие результаты, я понимаю, что могу себе позволить дать людям больше собственности в этом бизнесе, условно назовём это так — больше самости.

Иннокентий. Больше самости. Мне очень нравится это, прям философски звучит. Тогда что ты сможешь сделать в ближайшее время в связи с этим?

Геннадий. Хотелось пошутить, что я напишу регламент.

Иннокентий. Нет, это запрещённый вариант. Стоп, слово «регламент».

Геннадий. Да нет, мы просто, ну, для себя, может, радость. Тут как раз-таки я проведу просто встречи один на один, узнаю, как у людей дела, и на этой же встрече дам им больше возможностей.

Иннокентий. Что-то может этому помешать?

Геннадий. Ну только если они сами не захотят. Если скажут, что мне этого не нужно, мне нужны просто прямые чёткие указы и руководство. Но, зная этих людей, вряд ли — они же всё-таки тоже руководители.

Иннокентий. И потом, если из них найдётся кто-то, кого нужно постоянно кормить с ложечки — для тебя это большой вопрос, насколько тебе нужен в команде руководителей такой несамостоятельный человек, который живёт твою жизнь. С чего мы начали, да?

Самый последний вопрос: что самое интересное забираешь с собой из сегодняшнего разговора?

Геннадий. Во-первых, опыт общения с совершенно незнакомым человеком, когда мы говорим о непосредственно внутрянке, которую я даже жене-то иногда не рассказываю. На этот час ты стал очень близок. А второе — то, что действительно так можно и так нужно делать. То есть ты добавил немножко смелости, скажем так, что людям можно доверять, что людям нужно доверять, и что регламентами всё не пропишешь.

Регламентами всё не пропишешь. Людям можно доверять, что людям нужно доверять.

Иннокентий. Мы начали с ощущения, что Геннадий перестал жить свою жизнь, что осталось только работа. На выходе мы нашли офигенный источник ресурсов — это люди, которые выросли параллельно с ростом бизнеса Геннадия. Я очень надеюсь, что у Геннадия получится дать сотрудникам больше автономии. Желаю ему удачи в этом важном эксперименте и в целом бизнес-успехов. И спасибо ему за открытость.