«За 3 года с 0 до 270 млн на чистке кроссовок» — Дмитрий Моргунов, Sneaknfresh

Цифры: от подвала на 7 квадратных метрах до 270 миллионов

Дмитрий. Сейчас мы находимся в семи странах. В России у нас около 75 открытых точек и около 30 точек в других странах. Мы готовимся к запуску Праги, мы готовимся к запуску Нью-Йорка. У нас клиентская база 125 тысяч человек. Мы почистили почти 300 тысяч пар обуви и сейчас ежемесячно чистим в районе 13 тысяч пар кроссовок.

От барбершопа до Philip Morris: как появилась идея стать предпринимателем

Иннокентий. Ты запускаешь бизнес не впервые. Твой первый бизнес — сеть салонов лазерной эпиляции.

Дмитрий. Я бы не назвал это сетью. У нас там две клиники.

Иннокентий. И мой вопрос в связи с этим: вспомни, пожалуйста, момент. Ты был до этого сотрудником Philip Morris, начал помогать им, когда пришёл ICOS. И там очень интересная история, что они тебя не хотели брать, а ты им продался так, что они не смогли отказаться — выполнил KPI без денег и убедил их, начал там работать. Как произошёл твой переход из сотрудника корпорации в предприниматели?

Дмитрий. Первые подвижки в эту сторону начались ещё до Philip Morris, когда я работал админом в барбершопе. Тогда была заря барбершопов, это был третий, который открылся в Новосибирске. Меня взяли туда работать ребята — молодые предприниматели, без опыта. И было прикольно наблюдать за всей этой историей: когда зарождается проект, в него начинают приходить первые клиенты, эти клиенты тебя знают, любят, ценят, уважают. Наверное, тогда начались первые какие-то подвижки.

Потом стартовал YouTube, как ни странно, в России — как раз вышли первые выпуски: Дневник Хача, Трансформатор, Жизнь Би. То есть когда какие-то предприниматели вышли ещё в медийное поле и начали транслировать, показывать свою жизнь. И тогда я точно подумал: блин, классно, хочу тоже быть предпринимателем, хочу создавать, хочу какую-то независимую жизнь — как будто бы она более насыщенная, яркая, чем когда ты работаешь на обычной работе. Тогда начал изучать разную литературу, начал общаться с предпринимателями, чтобы набираться опыта и знаний.

А когда уже работал в Philip Morris, познакомился со своей будущей женой. У меня были мысли о бизнесе, у неё были мысли о бизнесе. Мы посидели, пообщались и такие: блин, а почему бы не запустить свою компанию. Стали смотреть в рынок — тогда лазерная эпиляция только-только начинала набирать популярность и обороты. И мы подумали, почему бы нам не запустить свой небольшой кабинет.

Кредит в 700 тысяч и заявление об уходе в тот же день

Дмитрий. Мы подали заявку на кредит, нам его одобрили — по-моему, 700 тысяч рублей. И в этот же день написали заявление об уходе из Philip Morris. Было такое решение: либо мы идём в бизнес и отрубаем все концы, которые были связаны с работой, либо мы не идём в бизнес. Ну и всё — день в день написали заявление, ушли оттуда и начали запускать компанию. Такой all-in подход, не то чтобы аккуратненько вышли на первых клиентов, на какие-то первые обороты. Или да, или нет.

Мне нравится фраза, что люди делятся на четыре категории. Есть люди, которые не играют ни во что — они просто есть. Есть люди, которые играют, но играют очень плохо, — пытаются чему-то научиться. Есть люди, которые играют, чтобы не проиграть, — они чётко понимают: я поиграю, но на победу не ориентируюсь, будь что будет. Это как раз относится к тому, чтобы и на работе остаться, и попробовать бизнес запустить: не попрёт — работа хотя бы осталась. И есть четвёртая категория — люди, которые играют ради того, чтобы выиграть. Они ставят всё на всё, чтобы отдаться полностью. Я отношусь больше к этой категории. Поэтому решение было принято, чтобы ничего не отвлекало — пойдём ва-банк.

Иннокентий. Вы как-то готовились к этому делу? Финансовый запас, ещё что-то? Как это было устроено?

Дмитрий. Вообще ничего. Нам дали кредит — это единственные деньги, которые у нас были. К моменту, когда студия запускалась, у нас на двоих оставалось, по-моему, 12 тысяч рублей или 10 — какая-то такая сумма. Все следующие поступления — это уже должны были быть клиентские деньги.

Я прекрасно помню момент, когда мы с женой засыпали, и она спрашивает у меня: «Дима, а что будет, если клиенты не придут?» — «А ну, бред какой-то, к нам они не придут, мы же молодцы, красавчики». Она успокаивалась, засыпала, а я просто всю ночь не спал и думал: блин, а что действительно, если они не придут?

Потому что, по большому счёту, я подбил человека уволиться с работы, кредит мы взяли на неё, потому что мне кредиты не давали. И получается такая большая ответственность, которая легла — и всё. Я прекрасно помню первый рабочий день, когда пришёл первый клиент: она мне звонит и говорит — блин, нам заплатили первые 500 рублей. Я такой: да, всё, я предприниматель, мы будем богаты.

Как выбирали нишу: барбершоп, Philip Morris и сервис уровня Louis Vuitton

Иннокентий. Вот этот момент, когда вы сели, поговорили и выбрали нишу — ты можешь вспомнить, какая у вас там была мотивация? Ты говоришь «будем богаты», но подозреваю, что не только деньги вами двигали. Из чего вы исходили? Давай начнём с того, как вообще выбрали нишу.

Дмитрий. Кстати, про деньги вообще не думали. Когда начали разговаривать про бизнес, жена сказала, что ходит в разные студии в городе — говорит, как будто нету прикольных. То есть то мастера не те, то сама студия как-то стрёмно выглядит, то сервиса нет. А тренд набирал популярность. И мы такие: блин, давай всё это сделаем.

Потому что у меня был опыт работы в барбершопе — я бьюти-индустрию знал очень хорошо, я там 5 лет отработал. А компания Philip Morris дала нам очень уверенное обучение по продажам и по клиентскому сервису. Philip Morris клиентский сервис вытачивала очень сильно — к нам приезжали наставники, тренеры, ребята, которые проводили обучение для Louis Vuitton, для Adidas, обучали сервису именно тех менеджеров, которые общаются с клиентами. Поэтому Philip Morris в этом плане не скупились, делали очень крутые тренинги, которые прокачивали.

Мы поняли, что в бьюти-нишу мы точно можем идти, потому что есть опыт работы в бьюти, есть опыт в сервисе — что мы сможем эту историю воедино слепить, и получится прикольный продукт.

Если говорить про мотивацию — она достаточно простая была: получить некую свободу и независимость. Что тебе не нужно по графику ходить на работу, не нужно выполнять указания руководителей. Это больше была история про свободу, которая в дальнейшем трансформировалась. Когда ты начал принимать первых клиентов, когда понимаешь, что ты создаёшь рабочие места, твой бизнес создаёт им комфортные условия для жизни — они живут, ездят в отпуска, балуют своих родственников. Это прикольно. Второй момент — когда ты видишь счастливых клиентов, ты понимаешь, что твой продукт создаёт для них какую-то атмосферу: рабочий день, они к тебе приходят и потом уходят счастливые и довольные. Это тоже очень сильно мотивирует. А деньги, наверное, это приятный бонус от всего этого.

Провал с онлайн-школой и внезапное появление кроссовок

Иннокентий. У тебя история со студиями-клиниками где-то в 18–20-х годах. Дальше где-то в 20-м ты заскучал — очень удачно перед пандемией. Пришёл к тебе твой давний знакомый по общаге, рассказал про кроссовки. Сам любишь кроссовки, решил в это пойти. Но наверняка при твоей креативности это была не единственная идея. Какой-то момент выбора был, или ты такой — о, вот сигнал от реальности, надо туда идти? Как это было устроено?

Дмитрий. Наверное, влияет уровень моей креативности и постоянного движения — что нужно куда-то двигаться, развиваться, и я могу заскучать, если буду заниматься одними и теми же делами. Вот здесь так и произошло. Мы отработали два года, и я немного подзаскучал — в принципе, всё было достаточно понятно, рабочие процессы отлажены. Плюс жена больше занимается клиниками. И как раз ко мне пришёл мой давний знакомый, с которым мы вместе жили в общежитии, и рассказал про то, что начал чистить кроссовки. Я такой: о, прикольно, интересное направление, люблю кроссовки, можно здесь подключиться. И я подключился.

Да, так и было — потому что до этого мы хотели запускать онлайн-образование. Причём не бизнесовое, а бьюти для девушек. Это те времена, когда, по-моему, ещё никто про онлайн-школы не думал, они только-только начинали набирать популярность. Мы задумали сделать некую площадку, где профессиональные визажисты, колористы будут рассказывать разные прикольные штуки, которые девушки будут использовать в домашних условиях, чтобы наводить себе красоту. Сделали небольшой брендбук, отсняли кучу этих уроков, прям классно подготовились, нашли визажистов. И по итогу этот проект не увидел свет, никуда дальше не двинулся. Не помню даже причину, почему. Но убили туда много времени, вложили нормально денег — и что-то дальше проект никуда не пошёл. А спустя какое-то время появились кроссовки.

Иннокентий. Может, вспомнишь всё-таки, почему не пошло? Если читать книжки — мы делаем lean startup, делаем MVP, тестируем. А тут как-то всё, как будто бы спонтанно получилось.

Дмитрий. Хороший вопрос. Я сейчас пытаюсь вспомнить, почему мы не двинулись никуда — и не могу. Как будто мы в один момент просто взяли и забили на всю эту историю.

Иннокентий. То есть интуитивно показалось, что вы это делаете, и там нет для вас ощущения свободы, радости какой-то. Это не бизнес-решение было, а такое «не идёт»?

Дмитрий. Мне кажется, мы очень сильно вымотались, пока снимали все эти уроки. Это был какой-то рутинный процесс, очень скучный, неинтересный. Ты туда приезжаешь, видеограф снимает, визажисты что-то рассказывают. А тогда опыта было очень мало, и ты почему-то думал, что тебе необходимо быть на съёмках, чтобы контролировать, как это всё будет происходить. С утра и до ночи как бы сидел, смотрел, контролировал. Мне кажется, мы просто подвыгорели очень жёстко и как будто охладели к этому проекту. Хотя думаю, что если бы мы его довели до ума и запустили, мы бы попали прям в самую воронку и пекло развития инфопродуктов — стрельнули бы очень хорошо.

Иннокентий. Для меня тоже так звучит. Тем более перед пандемией — вся эта история про «себя порадовать» онлайн. То есть вы почувствовали тренд, но что-то такое сделали со своей энергией, что когда пришло время запускаться, вы поняли: ладно, контент мы сделали, а вот ещё лендинг, маркетинг — всё это что-то такое.

Дмитрий. Ну да. Очень поучительно.

Подвал на 7 квадратных метрах: запуск Sneaknfresh

Иннокентий. Вот вы решили с приятелем запускать Sneaknfresh. Как вы действовали на самом старте? Какие там были сложности? Может быть, про первые победы тоже — как это было устроено?

Дмитрий. Первым делом, когда я присоединился, было принято решение по дизайну всю эту историю собрать, потому что упаковка была не ахти — она была прям очень слабой, не цепляющей, было не очень прикольно. Я решил, что нам необходимо связать культуру обуви с мировой поп-культурой, потому что очень много есть культовых кроссовок, которые светились в разных фильмах, сериалах, клипах с разными артистами. Мы решили эту историю всю объединить, и весь дизайн, контент, который мы создавали, был направлен на коллаборацию обуви с чем-либо.

К примеру, был пост, когда Хайзенберг варит вместо мефа кроссовки — он их достаёт, и там подпись: мы не сможем очистить твою совесть, но сможем очистить твою обувь. В каждой такой картинке были такие приписки.

Начали пилить этот контент, снимать обувь — у меня дома. Первый контент снимался так: купили фотобокс, поставили у меня на балконе, и мою обувь пачкали, поджигали — всё, что хочешь, мы делали с этой обувью, чтобы снять контент. Потом запустили таргетированную рекламу — тогда она очень классно работала. Начали получать первые заказы.

Первый такой бум произошёл, когда мы сделали рекламу на Adidas Stan Smith — такие белые кроссовки с зелёными вставками, очень популярная модель, она у многих людей есть. Когда люди увидели её в рекламе, нам просто безумными количествами начали нести именно эту модель. Мы поняли: если запускаем рекламу, нужно выбирать именно трендовую обувь, которая есть у большинства людей в гардеробе. Потому что когда человек видит в рекламе обувь, которая у него дома есть, и видит, какой результат с ней произошёл, он чётко понимает: значит, и мои смогут почистить. Мы начали это очень хорошо использовать в маркетинге.

Так как мы начинали в подсобке барбершопа — компания Sneaknfresh условно появилась из какого-то подвала. Там 7 квадратных метров, барбершоп был у наших знакомых. У них была комната, в которой они хотели открывать маникюрный кабинет, но так и не открыли. У нас там была одна раковина, один стол, рабочий диван, фотобокс и стеллажи, на которые мы ставили кроссовки. И эти 7 квадратных метров очень быстро заполнились обувью до такой степени, что туда было очень сложно попасть — весь пол был в кроссовках.

И потом началась пандемия — тот период, когда всех закрыли на карантин, все сидели по домам. И здесь у нас классно сработала реклама, когда мы выкладывали: пока сидишь дома, разбери свой гардероб, а мы твою обувь сможем почистить. Люди от скуки, пока сидели дома, начали оставлять нам заказы. Я ездил как курьер, где-то отправляли Яндекс.Доставку, собирали всю эту обувь и чистили — клиентов в барбершопе не было, туда никто не приходил, а мы там и контент снимали, и проводили чистки.

Иннокентий. Очень нравится этот инсайт про простое устройство мозга клиента: когда он видит свои кроссовки, он понимает, что это его касается. Если он видит вообще какие-то кроссовки, может быть даже очень креативные, из фильма — ну, чуть меньше эффект. Люблю такие наблюдения про маркетинг. Спасибо, что поделился. Но это было очень классное начало — из подвала, 7 квадратных метров, прям классическая origin story. Мне кажется, что этот американский гараж в России, точнее в Новосибирске, — это должен быть подвал.

Рост X2 каждый год: что самое сложное с точки зрения бизнеса и лично для тебя

Иннокентий. Сейчас вы работаете уже третий год, и по тому, что я про вас вижу, вы растёте X2 каждый год: было где-то 60 миллионов, 120, 250. Как ты ощущаешь — что самое сложное и самое крутое в этом масштабировании? Вопрос я бы поделил на две части: для бизнеса — что самое сложное, что самое крутое, и для тебя как для человека — креативного, свободного, — бизнес растёт, уже серьёзные объёмы, серьёзное количество точек. Как всё это на тебя влияет?

Дмитрий. Если мы говорим про бизнес, наверное, самое сложное — это появляется больше ответственности перед партнёрами, которые заходят. Потому что рекламироваться нам очень сложно: после того как Instagram ушёл из поля рекламы, очень сложно найти какие-то действующие рабочие связки. Это достаточно сложная история. А теперь мы это ещё прикладываем на то, что есть партнёры, которые к нам приходят без опыта. Тебе нужно до них донести, что рекламироваться — это очень важно, что без рекламы к тебе не будут приходить клиенты, и каждую идею нужно прям очень жёстко продать партнёру. А так как у партнёров не у всех есть опыт в бизнесе, такие продажи очень сложные.

Наверное, если говорим про сложность для бизнеса — это то, что чем больше становится партнёров, тем сложнее эти рабочие моменты перенести в саму сеть. Второе — бизнес растёт, а не всегда команда успевает за ростом компании. Это тоже одна из таких сложных болей, когда компания уже должна работать на уровне международной, а она по уровню развития ещё болтается в пределах 30 точек — тебе нужно либо менять сотрудников, либо больше вкладываться в их развитие, потому что они не всегда успевают к этой перестройке.

Это тоже очень сложный момент, потому что бизнес строят люди, и когда люди не совсем компетентные и в каких-то моментах не хотят развиваться и подключаться, могут происходить не очень прикольные вещи — какие-то проблемы, ругань, процессы могут вставать на стоп, их тоже нужно решать. Это, если говорим про основные сложности для бизнеса.

Если говорить про основные сложности для меня как для человека — хороший вопрос, я о нём как-то не думал даже. Наверное, больше эмоциональная составляющая, потому что ты чувствуешь большую ответственность и за сотрудников, и за партнёров, и за клиентов. Когда клиенты пишут, что мне испортили обувь или долго её отдавали, и ты понимаешь, что этот клиент откуда-нибудь с Камчатки — у вас разница во времени почти 10 часов, — и там есть какой-то мастер, который устроился на работу, испортил клиенту обувь. Клиент нашёл тебя, написал тебе, и ты начинаешь решать этот вопрос.

Это больше такая эмоциональная составляющая, но она с каждым днём становится прокачанней. Если раньше я очень болезненно ко всему этому относился, то сейчас ты уже такой: ну понятно, нужно просто брать, решать вопрос без каких-либо эмоций. Как будто становишься более закалённым — по-другому подходишь к этим вопросам. Если раньше они тебя могли как-то задеть, сейчас — понятно, давайте решать, и всё.

Иннокентий. Поначалу, понятно, это твоё дело — ну хорошо, это франшиза, но в любом случае это твоё детище, ты придумывал это с нуля. И тут вдруг людям нагадили от твоего лица.

Дмитрий. Да, да, да. Раньше это вообще была боль, когда ты видишь продукт, который создавал, у тебя было видение по нему какое-то, и когда партнёры делали что-то не так, как должны, когда клиенты не так воспринимали, ты такой: почему? Этот продукт создавался вообще для других целей, по-другому — почему вы так это видите, почему вы так это делаете? Это было прямо очень больно. Потом стало менее больно.

Иннокентий. Накопился опыт. А если говорить про плюсы — как хочешь, отвечай, для компании, для себя — что крутого в этом новом статусе твоём?

Дмитрий. Очень классно, что есть амбициозная цель сделать мировую компанию, и как будто мы к этому идём. Прикольно то, что наш продукт стали выбирать предприниматели, которые находятся за пределами России, при том что мы целенаправленно не шли в международку — это в этом году как-то само так получилось. Люди начали видеть наш продукт — это люди, которые переехали в другие страны либо следят за бизнесом из России. Международка в этом году прям очень сильно так ворвалась в нашу жизнь. Это показала нам, что здесь есть такой задел на мировую компанию, потому что бизнес интересен людям из других стран, они охотно его открывают, охотно им пользуются клиенты.

Из плюсов — определённо знакомство, расширение каких-то контактов и связей, потому что есть классные, топовые, сильные партнёры, с которыми очень интересно делиться опытом, общаться, двигаться вверх. Это знакомство с другими предпринимателями из разных ниш — вы начинаете коннектиться, общаться, зарождается какая-то дружба, совместные проекты. И, наверное, это доступ к медийным каким-то людям — когда ты создаёшь такие продукты, они начинают ими пользоваться, тебя рекламировать, показывать. Это как Ди Каприо однажды в Голливуде: о, это я, это я, в телевизоре. Ты также можешь: о, видели, наш продукт вот такой-то человек прорекламировал.

Маркетинг после ухода Instagram: микроинфлюенсеры и картосервисы

Иннокентий. Если говорим про маркетинг, не могу не спросить: Instagram ушёл, что вы сейчас больше всего делаете? Инфлюенс, наверное? Вот эти истории, что кто-то заметный выложил про опыт работы с вами — или как это происходит?

Дмитрий. Если говорим про работу с блогерами, она делится на две части. Есть медийная история — что вообще говорили про бренд, тут крупные блогеры. Если говорим про привлечение клиентов, то это больше микроинфлюенсеры, у которых до 5000 подписчиков, потому что к ним доверие гораздо больше, чем к какому-то крупнику. От крупных блогеров обычно не сильно большой выхлоп по заказам.

Мы, к примеру, покупали рекламу у Орлова на YouTube и на всю сеть получили один заказ. Я не буду говорить, сколько мы потратили на эту рекламу, но стоимость этого заказа получилась очень дорогая.

А если говорим про каких-то маленьких блогеров — от них приходит хорошее количество заказов, потому что к ним больше относятся как к людям, которые рекомендуют. Он сам использовал услугу, нас порекомендовал, и от него начинают приходить друзья и знакомые.

Если говорим про второй канал привлечения — это картосервисы, оттуда люди приходят, которые целенаправленно ищут услугу, ищут ремонт, чистку, и оттуда приходят такие горячие-горячие-горячие. Всё остальное больше похоже на тесты гипотез — SEO, контекст, ВК. В каких-то городах это работает, в каких-то не работает. Это больше похоже на механизм, который нужно крутить, щупать и понимать, что, к примеру, в Барнауле эта история сработает, а в Питере вообще мимо пройдёт. Поэтому основное — это социальные сети. Второе место — картосервисы. Третье — рекомендации, сарафанное радио, когда люди делятся и приводят своих друзей и знакомых.

Материал в Forbes: продажа франшизы в Нью-Йорк

Иннокентий. Я еще увидел забавную деталь, что про вас выходил в августе материал в Forbes. Как тебе эта история? Это что-то дало? Прикольно, или так?

Дмитрий. Есть, есть. Для эго и для самолюбия вообще пушка бомба. Что нам это дало в бизнесовом плане? Во-первых, у нас после этого как раз пришла продажа в Нью-Йорк — человек, который живёт в Америке, прочитал статью, оставил заявку, и мы, соответственно, сделали продажу.

Это также влияет на положительный имидж компании, потому что большинство партнёров, которые покупают франшизу, которые заходят, перед покупкой изучают информацию. Они ходят на разные ресурсы, смотрят подкасты. Надеюсь, что наши будущие партнёры тоже будут этот подкаст слушать и, соответственно, тоже какую-то информацию про меня будут узнавать. Потому что сделать классный бренд — это одна история, но 60% людей, которые приходят, они больше приходят на собственника. Человек, который ведёт, создаёт, — там должны быть схожие ценности, схожие понятия на видение, на будущее.

Поэтому с Forbes партнёры, которые заходят, они читают эту историю, они её видят, где-то вдохновляются, где-то видят себя, потому что, типа, давай так: я самый обычный такой парень с маленького города. И я думаю, что в каждом простом каком-то мальчишке или девчонке есть вот эта частичка — они все эти моменты проживали, проживают, и потом либо делают выводы, либо не делают. То есть хорошее место, чтобы рассказать именно свою историю. В России я не знаю, кто топовый по бизнес-комьюнити, которое его читает, кроме Forbes, поэтому я порадовался. Я тогда был как раз, по-моему, на Камчатке, и как раз вышла статья — такой: блин, прикольно.

Блиц: кому начинать бизнес, а кому не стоит

Иннокентий. Давай устроим небольшой блиц напоследок. Представь себе человека, который сейчас работает в компании и хочет открыть своё дело. Я тебе покидаю вопросов, а ты постарайся дать какие-то сжатые рекомендации. Первый вопрос: кому стоит начинать, а кому не стоит?

Дмитрий. Если ты человек, который не готов играть, чтобы выиграть, то лучше не начинать. Возвращаемся мы к началу: если ты такой «на полшишечки» — здесь покопаю, тут попробую, — ну, да, потому что если хочешь чего-то добиться, погружайся туда по полной. Будешь погружаться не по полной — результата не будет, и ты потом будешь ходить и говорить, что предпринимательство — это отстой, это не круто. Сделай всё возможное, чтобы добиться каких-то результатов и успеха, только потом делай выводы. Пока не сделаешь всё возможное — не открывай рот на эту тему.

Иннокентий. Как выбрать идею?

Дмитрий. Наверное, заниматься тем, к чему у тебя лежит душа, что влечёт, потому что чем больше занимаюсь бизнесом, тем больше убеждаюсь, что бизнес растёт и становится классным, когда его делают из любви. Когда это какие-то мутки, темки — это временная история, которая очень быстро может закончиться. Я всё-таки привержен тому, что бизнес нужно создавать в долгую — это больше марафон, чем спринт.

Иннокентий. Когда стартовать?

Дмитрий. Сейчас. Никогда не будет идеального времени, не будет, что вот завтра будет всё классно. Решил стартовать — стартуй сейчас. Мы почему-то привыкли жить с этим менталитетом, что с понедельника пойду качаться, если не с понедельника, то с 1 января точно у меня начнётся новая жизнь. Да камон. У тебя новая жизнь начнётся вот сейчас, вторник, 17 декабря, 1:46. Вот самое лучшее время, чтобы начать что-то новое.

Иннокентий. Какие первые шаги, по-твоему, повысят шансы на успех? Хорошо, он стартовал сейчас, во вторник, 17-го — это первый шаг. Какой второй, третий ты бы стал делать?

Дмитрий. Изучение тех, кто уже добился чего-то в этом деле, в котором ты хочешь стартовать. Изучи их историю, их биографию, какие шаги они делали. Опять же, если приводить пример с Sneaknfresh — ты спрашивал, что самое сложное для бизнеса, — сложно быть лидером и быть первым. Когда ты единственный, кто занимается тем, чем занимаешься — а я считаю нас лидерами, у нас самое большое количество точек, — нам не на кого смотреть. И все ошибки, которые мы допускаем, мы их допускаем, потому что не знали, как что-то делать. Ребятам, которые гораздо мельче нас, им гораздо проще — они могут посмотреть, что мы сделали, и если у нас получилось, докрутить и сразу сделать хорошо. Если у нас что-то не получилось — не делать и не допускать наши ошибки.

Это, наверное, большая проблема лидерства, когда тебе не на кого смотреть — ты тупо сам пытаешься что-то делать. Поэтому рекомендация: изучите всех, кто есть на рынке, их историю, эти компании, проведите анализ, поизучайте. После этого будет чёткое понимание, у кого какие плюсы, у кого какие минусы, на чём вам нужно работать, на чём не нужно, чем вы будете отличаться от конкурентов, которые есть.

Иннокентий. И последний вопрос: что ещё посоветуешь, то, что я не спросил?

Дмитрий. Наверное, посоветую больше верить в себя, в свои силы. Потому что когда общаешься с разными людьми, начинаешь замечать, что у людей как будто нет веры. Это похоже на историю, как будто людям запретили мечтать. У них начинаешь спрашивать, о чём мечтаешь — все обычно очень робко так отвечают. Типа, ну вот я мечтаю миллион рублей зарабатывать. Почему не сто? Или не пятьдесят? Ну, это же мечта, она и должна быть какой-то большой.

Люди почему-то уходят в какие-то маленькие штуки, как будто даже самим себе боятся признаться о каком-то масштабе. Хочется пожелать начинающим предпринимателям, да и вообще другим людям: не бойтесь мечтать. Если мечтаете — мечтайте по-крупному, потому что у мечт есть свойство сбываться.