«От школы вожатых до контрактов на 10 млн» — Александра Михеева, Школа возможностей «БУМ»

Путь от школы вожатых к корпоративному обучению

Иннокентий. Каким образом от школы вожатых Александра и её команда перешли к работе над компанией по корпоративному обучению? Расскажи, пожалуйста, про origin story. Ты сказала, что это была школа вожатых изначально. Но как и когда ты решила открывать свой тренинговый бизнес именно как свой бизнес?

Александра. Вообще у меня не было как таковой идеи открыть свой бизнес. И это, пожалуй, важный момент моего предпринимательского пути. Потому что я себя долгое время вообще никак не ассоциировала с человеком, с фаундером или с основателем, который развивает собственное дело.

Пожалуй, это связано с тем, что первоначально, как раз-таки тот период времени, когда мы были в школе вожатых, обучали студентов, работали с детьми, катались по разным странам и делали лагеря там, — это всё-таки было про интерес, а не про заработок и про бизнес. У меня педагогическое образование, но я поняла, что всё-таки свою деятельность, свою жизнь профессиональную планирую связывать с развитием взрослых. И в этот момент стали появляться вопросы: а что тогда? Как я могу сочетать в себе те сферы, которые интересны, которые актуальны и которые могут стать моей работой?

Я собрала часть команды, с которыми мы начинали, и сказала, что, кажется, наша школа вожатых закрывается. Если хотите что-то делать — делайте сами, я буду рядом, я поддержу. Но при этом сама руководить этим процессом уже не могу. При этом стала интересоваться очень активно тренинговой сферой, коучингом и пошла на свои первые обучения. После этого стала проясняться картина, что из этого всего может получиться.

И мы со временем стали потихонечку переводить наши планёрки, которые раз в неделю или раз в месяц могли проходить где-нибудь в кафе или в парке, в то, что «давайте пробовать и собирать деловые игры». То есть это тот продукт, который нам был очень понятен по работе с детьми, но при этом добавлялись новые задачи, для того чтобы это было бы актуально для взрослых.

Как только мы поняли, что со взрослыми мы работать можем, и это то, где важно постоянно учиться самим, для того чтобы учить других, я отправила команду также на прохождение различных обучений. Мы собирали по крупицам тот опыт, который есть сейчас, и уже становясь более устойчивыми, стали привлекать специалистов. Появился отдел маркетинга, технические специалисты для сайта и рекламы, методисты, тренеры, которые подключаются регулярно на наши проекты.

Команда стала расти, и, пожалуй, в этот период, когда мы действительно стали работать регулярно и много с разными компаниями, и когда к нам стали обращаться по рекомендации, а не мы стали искать людей, — в этот момент случилось осознание, что, кажется, это всё-таки бизнес. И кажется, это становится моей постоянной работой, которая приносит, безусловно, деньги, и при этом приносит огромный интерес — то, с чего всё и начиналось.

Иннокентий. А когда это всё началось? Вот именно момент, когда ты пошла на первое обучение сама?

Александра. Это произошло уже 7–8 лет назад.

Иннокентий. Длинный путь вы прошли, получается?

Александра. Достаточно, да. При этом точка отсчёта, когда мы открыли юрлицо, когда мы заехали в свой собственный офис, когда стал появляться постоянный штат, регулярные уже сотрудники, — здесь не столь долгий этот период, и мы относительно молодая компания на рынке. Последние три года — это прям очень плотная работа и бизнес. До этого это был скорее переходный период, где мы пытались вообще выжить и понять, как с этим быть.

Иннокентий. То есть получается, 4–5 лет вы искали себя, искали продукты, клиентов, а последние три года встали на рельсы или даже на ракетное сопло и полетели вверх?

Александра. Ну, практически. Я бы сказала, что года два-три мы искали, и вот последние три этим активно занимаемся. До этого были периоды обучения, или периоды наших предыдущих продуктов для детей, для подростков, или что-то смежное — ивент-сфера, которая как раз-таки нас долгое время также поддерживала.

Подход к обучению: от шоу-форматов к системной работе

Иннокентий. Чем вы отличаетесь? Я видел, что вы ругаете флипчарты. То есть вы за шоу, за вовлечение.

Александра. Если быть совсем откровенной, то мы сейчас находимся на этапе очередного ребрендинга и небольших видоизменений — а может, и больших — с точки зрения смыслов и подачи. Потому что довольно долгий период мы действительно ругались на флипчарты и говорили, что не работаем с флипчартами. Это, если вдруг надо пояснить, такие белые таблички, листы, где люди пишут, фиксируют результаты своей работы, или тренеры рассказывают концепции и рисуют маркером.

Так вот, мы не работаем с флипчартами, если это можно заменить на шоу. Что я подразумеваю под шоу? Эмоциональная подача и вовлечение участников в свой собственный опыт, проживание нового опыта, совместное присутствие с людьми в определённом контексте, тематике.

Приведу пример. Компания, которая занимается фэшн-стилем продажи. Мы долго думали, как мы можем действительно подключить руководителей к тем задачам, которые перед ними стоят, где больше инициативности и креативности. И в какой-то момент родилась идея, что мы можем перенести их в прошлый век и предложить им создавать собственные бутики, вворачивая туда ценности бренда. Их задача была полностью простроить вывод этого бутика или модного показа на рынок — но в Париже, 19–20 век, всё тематически, весь раздаточный материал соответствует. Мы подключаем звук, свет. Получается полноценная режиссура мероприятия — поскольку в прошлом, на переходе от работы с детьми к образовательному треку, у нас было довольно много ивентов.

И тот опыт, который мы набрали сначала в детских лагерях, потом в организации мероприятий, стал находить свой отклик уже в работе со взрослыми командами, с бизнесом. Поэтому мы стараемся делать обучение вовлекающим. Сто процентов это кастомизированные программы. Даже если это не сверхбольшое мероприятие, например, 50 человек, всё равно будем стараться делать так, чтобы это было запоминающимся, поскольку такой внутренний отклик делает обучение более «вместимым».

Но почему я сказала, что это скорее про наш прошлый опыт? Мы всё же сходимся с коллегами во мнении, что разовое включение, даже если это какой-то гениальный шоу-тренинг, не будет иметь такого результата, как системная работа — регулярные встречи, поддержка между форматами, планирование на год, модульное обучение.

Мы не столько развлекаем через эмоциональное подключение, сколько действительно помогаем компаниям проходить периоды изменений, глубже смотреть на процессы, развиваться самим и развивать команду.

Раз в месяц мы встречаемся на очный формат — проходит два дня, — а между встречами регулярно взаимодействуем в онлайне: вебинары, чат-бот поддержки, разные тренеры, но все в едином контексте и тематике обучения, понимающие цели, задачи, показатели.

Поэтому это один из наших отличительных моментов: мы делаем шоу-форматы, мы делаем вовлечение. При этом сейчас понимаем, что вовлечение без науки, без исследований, без системного регулярного введения этих образовательных треков и поддержки может работать, но не на те цели, которые мы сейчас как компания себе ставим.

Иннокентий. Раньше был фокус на корпоративное развлечение, а сейчас это может использоваться, если работает на цель. Но если на цель работает и флипчарт — вы достанете его. Главное, чтобы была регулярность, система, план?

Александра. Сто процентов. Мы не настолько избегаем флипчарта и в целом любых фундаментальных, проверенных годами инструментов. Это скорее наша надстройка, которая имеет место быть, — что мы можем делать и по-другому: выездные сессии, режиссуру, геймификацию. Есть слово edutainment в английском языке — объединение развлечения и обучения. Долгое время мы были адептами именно этого подхода. Сейчас мы переходим больше в формат образовательного контакта с аудиторией. Но ключевое здесь — не развлечь, а дать определённое зерно, заложить его так, чтобы оно дальше прорастало.

Эффективное обучение взрослых: смыслы, ценности, лидерство

Иннокентий. Очень интересно понять, а что же работает сегодня в обучении тех, с кем вы работаете? Есть руководители, тимлиды, HR, и даже тренеры внутренние, вы их тренируете. Кто будет сторожить сторожей, кто будет тренировать тренера?

Александра. Вы будете.

Иннокентий. Да. Интересно, что работает, потому что на рынке зоопарк — какие-то стратегические сессии или креативные погружения, которые, честно говоря, не называя никаких имён, скорее edutainment, чем действительно развитие команд.

Александра. Могу поделиться тем, с чем последнее время к нам стали обращаться руководители или фаундеры. Для меня стало открытием последнего года, что очень многие говорят, как будто мы пережили, насколько это возможно, кризисы, которые были до, где заказывали обучение в формате «подготовьте нашу команду к изменениям, сделайте их стабильными». Невозможно сделать их стабильными, потому что стабильности у нас, как мы понимаем, не особо много.

Сейчас стали вновь обращаться к вопросам смыслов, ценностей — верхние уровни, если брать нейрологические уровни, где мы задаёмся вопросами: зачем, ради чего большего, что мы даём, несём, транслируем в этот мир. И чтобы это не было эфемерным, во многом это в том числе про управление, про стиль управления.

При этом люди, которые занимают довольно высокие позиции, говорят следующее: как сделать так, чтобы мои коллеги, мои подчинённые первого круга проводили бы те идеи, которые мне важны? Это надстройка над базовым уровнем управления, которая позволяет подключать людей к общему делу. Вот это та сверхзадача, с которой мы периодически сталкиваемся.

То есть как не просто давать навыковую историю, где берём управленческий контур — научи делегировать, контролировать, давать обратную связь регулярно. Это более понятная история. Как делать так, чтобы люди своей сутью могли бы лидировать процесс и подключать в него других, и за счёт этого делать команду сильнее? Вот это задача со звёздочкой.

Какие продукты этому могут способствовать? Опять же, стратегическая сессия стратегической сессии рознь. Вопрос в том, какой подход изначально, когда происходит первый контакт с командой, с которой мы будем работать: какие шаги мы проходим, что начинаем исследовать, изучать огромное количество внутренней документации, понимать, как сейчас живут люди.

По возможности мы проводим небольшие коуч-сессии с ключевыми лицами компании или отдела — в зависимости от масштаба. Потому что если это обучение на 250 человек, очевидно, там сложно поговорить с каждым. При этом если взять круг принимающих решения, действительно влияющих на процессы, из них складывается более полная картинка, чем если мы поговорим только со специалистом отдела обучения, или с HR, или с фаундером, у которого будет своё видение — более полное, но которое невозможно передать без искажений всей команде.

Поэтому вопросы такие, чуть более глобальные, но по сути — про развитие разности мышления, принятие другой точки зрения, про скорость коммуникации. Чем быстрее мы будем уметь договариваться и понимать, что происходит с другим человеком и как моя работа влияет на другого, тем больше потенциал в команде и тем сильнее она становится.

Методы обучения: игры, коучинг, тренинги

Александра. Это можно сделать через деловую игру, где мы погружаем людей в определённый контекст, и они проживают, как будто это не про меня, но по сути именно игра позволяет глубоко проанализировать те процессы, паттерны, привычки, которые есть в теле, в уме, в отношении. Это один из вариантов, далеко не единственный.

Это может быть командный коучинг, где поднимаются темы, которые болят у команды, и где при помощи инструментов фасилитации можно глубоко это развернуть и выработать план действий — если мы говорим не про разовое включение, а про систематичное взаимодействие с людьми.

Это может быть, конечно же, классический тренинг. Что такое тренинг? Если языком университета — одно время я преподавала в Высшей школе экономики креатив в ивент-индустрии, к слову, — там требуется выработка навыка, то есть ЗУН: знания, умения, навыки, развитие компетенций. Тренинг подразумевает именно это. При этом есть сверхзадача: через определённые повторяющиеся действия мы можем приоткрывать дверку на развитие того, как ещё может быть. Человек привык делать что-то всегда одним действием. Как только у нас появляется как минимум три варианта развития событий, мы можем задуматься: я умею так, умею так, умею по-другому. Как я сейчас хочу поступить?

Вот именно такие задачи мы стараемся сейчас вводить в обучение.

Трудности роста: кассовый разрыв на 10 миллионов и уход ключевых людей

Иннокентий. Когда вы нашли свою тему, нашли продукты, которыми так классно заниматься, — я слышу, как ты здорово об этом рассказываешь, — наверняка было что-то и сложное в этом последнем трёхлетнем куске. Как вы росли? Расскажи немножко.

Александра. Например, один из интересных опытов — в начале этого года у нас случился кассовый разрыв на 10 миллионов. И это было увлекательно. Пошли мы в это сознательно: дело в том, что ряд компаний делают только постоплату, и очень долгосрочную. Если собирать несколько таких крупных проектов одновременно, мы покрываем всё, что можем, на начальном этапе, и должна быть какая-то подушка, которая позволяет заходить в постоплатные проекты. Но когда их много, с этим можно столкнуться — и мы столкнулись, прожили в таком состоянии примерно пару месяцев. Это было начало весны.

В начале этого года у нас случился кассовый разрыв на 10 миллионов. И это было увлекательно.

Это период, который мобилизовал и подсобрал всех сотрудников, команду в том числе. И мы стали понимать, что и такое тоже бывает, но это период роста. Возможно, вы ещё не знаете ничего о предпринимательстве, если у вас не было разрыва, — есть такая гипотеза в том числе. Интересный опыт, повторять не очень хотелось бы, но он сделал нас сильнее. Самое интересное было наблюдать, как каждый из нас с этим проходит: какие поднимаются потребности, чувства, требования, отношение к ситуации.

Ещё одним довольно тяжёлым для меня периодом был первый уход из команды человека, с которым мы шли от начала. Это был скорее уход по большой любви, но в другую сферу, поскольку человек по образованию, по профессии врач. И долго совмещать, когда у нас стали появляться большие обороты, количество проектов и постоянное включение, — совмещать одно и другое стало сложно.

Здесь для меня было открытием, как можно трепетно относиться друг к другу внутри профессиональной деятельности и как потом может быть болезненно вот это расхождение. Но я работала над собой все эти годы, и сейчас, наоборот, для меня является абсолютно нормальным периодом и найм, и увольнение, и понимание того, что не соглашаться на меньшее. Если каким-либо образом член команды перестаёт удовлетворять те показатели или уровень, который мне важен, — мы можем прощаться. И как бы это ни было тепло по-человечески, в приоритете уже появляется дело, которому мы все служим и которое должно двигаться вперёд, а не стагнировать. Здесь я научилась через такие ситуации прощаться и брать сильных людей в команду, не бояться этого, потому что это двигатели прогресса.

Работа с крупными проектами и отношение к ошибкам

Иннокентий. А можешь вспомнить первый большой чек, который у вас пришёл? Ты сказала, что проекты от 250 тысяч до 10 миллионов. Вот пришёл первый 10-миллионный проект — как это было?

Александра. Это было с вызовом — с той точки зрения, как вообще с этим быть, как с этим жить. Разница между проектом на 100 тысяч, то, что было лет пять назад, и проектом на полтора миллиона была для нас гораздо более ощутимой и сложной, чем разница между проектами на 5 и на 10 миллионов. В какой-то момент переходится черта, и просто важно, чтобы налаживались процессы и проходили бесперебойно. Мы, безусловно, закладываем факторы риска и статью непредвиденных расходов — это то, что как раз происходит на проектах на 10 миллионов.

Тот объём работы или количество штата, которое мы подключаем на проект, безусловно, говорит о том, что могут быть ошибки. И важно работать над тем, чтобы это были не системные ошибки, а факторы, которые невозможно было предугадать заранее. Тогда это ок, это едет и нормально работает. Здесь не произошло какого-то квантового скачка в сознании, типа «о, мы сделали такой большой крупный проект». Опять же, большой — всё очень относительно: то, что когда-то кажется большим и неподступным, сейчас — нормально, работаем дальше.

Важно было рефлексировать всё, что происходило на этапе заключения договора, на этапе сопровождения и на заключающих этапах — понимать, где мы могли улучшать ситуацию, где могли что-то упустить, и как этого не допускать дальше. Благо, у нас в команде есть сильные люди, которые ведут проекты. Например, проект-менеджер, который горит этим делом и каждый раз думает, как можно ещё больше оптимизировать нагрузку на людей, распределить задачи, простроить таймлайны, предупредить об этом, рассказать — а в курсе ли вообще все коллеги, кто чем занимается.

Как Александра стала преподавателем йоги

Иннокентий. Не могу пробежать мимо преподавателя йоги. Откуда к тебе это пришло? И есть ли там какой-то синтез твоей практики деловой и йожеской?

Александра. Да. Если такая краткая предыстория: 16 лет я занималась народными танцами, выступала на больших сценах, и в какой-то момент дело подошло к концу. У меня стали появляться большие проблемы с коленями, и надо было находить какое-то занятие для физического тела, чтобы укреплять мышцы вокруг колена. Мне посоветовали йогу и конкретную йога-студию, метод Джива Мукти.

Я туда пришла, совершенно не имея опыта. Для меня стало открытием вообще, что такое может быть. Это произошло 5 лет назад. С тех пор я не планировала делать это своим ещё одним профессиональным делом — скорее было интересно просто лично практиковать, читать литературу, вести образ жизни, который стал складываться под воздействием регулярной ежедневной практики. И в какой-то момент я подумала: мне настолько это интересно, что я хочу пойти и научиться.

В методе Джива Мукти на самом деле гениальная система — в том числе бизнеса и маркетинга, и методологии. То, как простроены этапы обучения: сначала можно пойти на курс и отучиться в течение 10 дней, потом поехать в разные страны, потому что метод международный, глобальный, и отучиться на преподавателя 300 часов. Это месяц плотной интенсивной работы с физическим телом, ассистированием класса, санскрит, анатомия — довольно большой спектр того, что мозг начинает быстро воспринимать и учиться. И дальше можно пойти на программу 800 часов.

Для меня эта программа стала отдельным потрясающим опытом. Было очень сложно — это было в этом году, я совмещала это с крупными проектами, и в какой-то момент думала, что уже всё, здесь потолок моей capacity, того, что я могу делать в сутках. Но, оказывается, нет предела совершенству.

И преподавание йоги стало находить отклик в том числе в наших корпоративных программах. Бывают случаи, когда в конце или в середине программы мы уделяем особое внимание практикам внимательности и внимания к собственному телу, дыханию. Потому что даже говоря про модульные программы — если только тренировать навык и никак не заходить в контакт с собственным телом, это не будет полноценным, интегральным обучением.

Получается, что из преподавания, из тренингов я беру опыт в ведении классов, где чувствую себя спокойнее с точки зрения говорения, нахождения в пространстве, в окружении людей. И в обратную сторону обучение преподавателя йоги дало мне очень большой простор и новые инструменты, новое отношение к профессии.

Иннокентий. Мощно, 800 часов. Кажется, очень круто — вот эта история про то, что «ешьте собственный корм». Если мы говорим про обучение взрослых, а можем ли мы сами, будучи взрослыми, чему-нибудь обучиться? Мне кажется, ты это доказала более чем.

Александра. Действительно, команда тоже. Сначала на меня смотрели с подозрением и опаской: что происходит с нашим руководителем, почему она регулярно на коврике что-то делает, почему читает такую специфичную литературу. А потом стали сами приходить периодически на классы, ходить в студию, или я могу проводить в добровольном формате классы по йоге в офисе. И коллеги с большой радостью присутствуют, замечают, как это влияет, например, на продолжение рабочего дня, потому что у нас обычно йога по утрам. Как в целом открываются по-новому такие инструменты, как — боюсь произносить это слово — медитация, пусть это будет скорее практики внимательности, и какие последствия это имеет. Тут лучше не верить, а просто проверить на собственном опыте. И это объединяющее действие, где мы вместе что-то можем делать внутри команды, а дальше транслировать окружающему миру, нашим клиентам.

Иннокентий. Про медитацию просто двумя руками за. По опыту людей, с которыми я работаю, каждому хочется посоветовать. Тот, кто, например, столкнулся с каким-нибудь блокером, беспокойством, синдромом самозванца, с объективными трудностями, и начинает запускать эту классическую стиральную машину проблем — а что если, а вдруг всё пропало. Если ты это хотя бы увидишь, тебе станет легче. А как это можно увидеть? Медитация тут лучший инструмент.

Александра. Конечно. В целом навык наблюдения, такого свидетельствования того, что происходит, не давая этому какой-либо окраски, но не пропуская, а наблюдая. Это, возможно, звучит легко, но попробовать и посидеть час, понаблюдать за этим, — это даёт очень большой буст для пространства, внутреннего и внешнего.

Личный кризис смыслов и вопрос, работает ли корпоративное обучение

Иннокентий. Расскажи, пожалуйста, какие сейчас перед тобой стоят вызовы? Над чем болит голова? Можно подумать, что ты построила успешную компанию, ещё и реализовалась как преподаватель йоги. А над чем ты сейчас работаешь такого, что для тебя не очевидно, как будет развиваться?

Александра. На самом деле для меня совершенно не очевидно было и то, что я стала преподавать йогу. И все спрашивали, зачем мне это, а я не могу ничего ответить, кроме как «мне это интересно, и я также не могу этого не делать». Поэтому куда меня занесёт в следующем году — тут только предполагать.

При этом я каждый раз вижу огромный потенциал к росту и нахождение нас в определённой точке, в которой мы не можем долго застревать. Поэтому у меня постоянно, круглосуточно, голова занята тем, как можно улучшать процессы, продукт, делать это объёмнее, интереснее. Как объединять вокруг нас людей, схожих по определённым задачам, профессиональным.

В этом году я столкнулась с каким-то личным кризисом смыслов, потому что стала ставить под сомнение — и до сих пор такое есть — насколько вообще корпоративное обучение работает. Потому что это абсолютно отличается от того, когда человек сам лично захотел и пришёл поучиться. Невозможно человека научить, он может только сам научиться. И здесь вопрос открытости и закрытости к новой информации, к уровню восприятия и готовности вообще воспринимать то, что будет происходить на корпоративном обучении.

Невозможно человека научить, он может только сам научиться.

И в таком случае я задаюсь вопросом: а зачем, если в какой-то момент это может быть деструктивным, если мы говорим не на том языке, который люди могут взять и применить? Или даже если они это берут, но потом не происходит должной поддержки внутри компании и за её пределами. Потому что это всё очень целостно. Мне кажется, уже прошёл период, когда мы делили: здесь я работаю, а здесь я семьянин. Я допускаю, что такое, конечно, есть, но в моём поле не так часто это встречается.

И вызов здесь такой: учитывая эту сложность и закрытость, которые часто происходят в корпоративном сегменте, — как всё равно продолжать делать своё дело. Потому что я понимаю, что это приносит пользу, но при этом также понимаю, что это может её и не приносить, а наоборот разрушать. И, задаваясь такими вопросами регулярно, надстраивать и улучшать то, через что я взаимодействую с людьми, с командами. Вот мой вызов: согласиться с этим, не отказываться от простого «да нет, всё работает, всё прекрасно, вас там научат, показатели вырастут». Это всё, конечно, можно красиво написать и рассказать. Но то, с чем я сталкиваюсь и как руководитель, и как человек, который ведёт эти обучения, — не всё здесь так однозначно и просто, как можно преподнести и продать.

Советы тем, кто думает об открытии своего дела

Иннокентий. У меня последний блок вопросов — для человека, который думает об открытии своего дела. Представь себе сотрудника корпорации, которого вы обучали, а он думает: да зачем мне это всё нужно, открою что-нибудь своё. Ты описала свой путь как достаточно логичный, органичный, с другой стороны — немножко спонтанный, по воле случая: были вожатые, стали ивенты, начали работать со взрослыми, потом йога. Можешь дать нашему человеку несколько советов? Кому вообще стоит начинать, а кому не стоит?

Александра. Как у Достоевского: тварь ли я дрожащая, или право имею — у меня сейчас мысль такая, что идею ли я проводящий, или работающий на определённую чью-то идею. Это не значит, что не может произойти изменение из одного состояния в другое. Но для меня на данный период развития это про то, что человек, который открывает дело, обладает внутренней силой проведения определённой идеи и понимает, зачем он это делает.

Если мы говорим про период, где финансовые показатели закрыты, — хорошо. Но если они не закрыты, то идти в бизнес — это тоже так себе история, на мой взгляд, потому что тут судьба может пойти очень разным путём. Поэтому понимать зачем — это, пожалуй, важно.

Иннокентий. И точно не ради денег?

Александра. И ради них в том числе, но это не может быть главной надеждой — я имею в виду, если сейчас это не закрытый уровень. То есть если, например, нужно взять кредит, сделать кучу телодвижений и не быть уверенным, что это окупится, то в целом это риск. Предпринимателю, по моим наблюдениям, свойственна эта черта — дух авантюризма, и это здорово. Но нужно быть готовым к тому, что это может и не случиться. Доля адекватности, потому что «слабоумие и отвага» не всегда здесь подходят. Всё же понимать, что из этого хочется, чтобы было: обладает ли этот продукт, который я хочу выдвинуть на рынок, тем, что закроет чью-то потребность.

Если заземлиться: какой сектор, какую боль я закрою, зачем это человеку, может ли он прожить без этого. Если есть на рынке конкуренция — чем мы будем отличаться. Обладает ли человек предпринимательским и руководящим мышлением — хотя не всегда предприниматель и руководитель одно.

Иннокентий. Мой следующий вопрос был, как выбрать идею. Но, по-моему, ты на него уже ответила: если ты что-то не можешь не делать, то вот оно и будет.

Александра. Пожалуй, да. Можно пойти как минимум двумя путями. Либо делать анализ рынка, понимать, какие есть свободные ниши, — это мышление человека, который занимается инновациями и обладает способностью создавать что-то уникальное на основе уже сделанного ранее. Либо понимать, что я не могу этого не делать, и меня просто привело в эту точку. Хотя иногда и в этой точке можно найти себя с вопросом «что я здесь делаю». Но это тоже этап.

Иннокентий. Когда стартовать?

Александра. Да прямо сейчас, в любой подходящий момент времени. Тут тоже не могу сказать, что есть какая-то формула. Знаю, как страдают люди, которые хотят уйти из корпорации — всю жизнь работали в найме, и вот кризис среднего возраста, прости господи, стукнул, и хочется уходить и делать что-то своё. Таким людям бывает гораздо сложнее и они часто обращаются с запросом, что сделать, чтобы уйти из найма и развивать собственное дело — в отличие от тех, кто, образно, закончил университет и сразу пошёл в это дело.

Иннокентий. Может быть, какой-то совет от тебя, какие шаги сегодня повысят шанс на успех?

Александра. Я думаю, здесь очень сильно будет зависеть от сферы деятельности. Но что точно сейчас работает и важно развивать — это умение коллаборироваться с людьми, создавать горизонтальные связи между компаниями, объединять людей вокруг, потому что это открывает новые возможности для бизнеса.

Иннокентий. Есть ещё что-то, что ты хочешь посоветовать этому нашему герою, который размышляет про запуск собственного дела?

Александра. Не бояться пробовать — точнее, бояться и находить в себе силы действовать. Именно действовать, а не реагировать. Мне лично эта фраза очень помогает, она у меня распечатана в рабочем кабинете, потому что мы всегда будем сомневаться, мы всегда будем оказываться в разных ситуациях, которые могут выбивать из-под нас устойчивую, удобную почву.