Дарья Гуськова. Путь бренд-стратега: из Москвы в Сингапур + кейсы для Сочи 2014, GSK, Standard Chartered и других

Как объяснить бренд-стратегию маме и чем это отличается от рекламы

Иннокентий. Расскажи, пожалуйста, а как ты объясняешь людям не из маркетинга — классическая книжка — объясни маме, чем ты занимаешься? И, может быть, сразу расскажи немножко о своём карьерном пути: кто ты, что ты, как ты пришла к тому, чем сейчас занимаешься?

Дарья. По большому счёту, если совсем так глобально, то я занимаюсь тем, что рассказываю истории. Я создаю и рассказываю истории про людей, про компании, про продукты. Если мы говорим про что-то более приземлённое, то это в чём-то, что я помогаю организациям, компаниям или людям найти и выразить смысл своей деятельности, дистиллировать его. И донести это до тех, кто им важен. Это могут быть сотрудники, потребители, партнёры и так далее.

Иннокентий. И называется это всё бренд-стратег?

Дарья. Да, называется это бренд-стратег. При этом надо понимать, что в брендинге очень часто бренд-стратег занимается ещё аккаунтингом. То есть мы не просто делаем стратегию, мы ещё ведём клиента, ведём проект, занимаемся полностью документацией и так далее. Это потому что проект очень стратегический, и вся деятельность, которую мы делаем в рамках этого проекта, взаимодействует со стратегией.

Иннокентий. Окей, а как стать бренд-стратегом? Ну или как стать тобой? Какова была твоя карьера до сегодняшнего дня?

Дарья. Непросто. Потому что по большому счёту образование как таковое — это скорее маркетинговое образование. Вот у меня маркетинговое, я закончила факультет маркетинга в Кёльнском университете в Берлине. Но маркетинг очень общий, а это очень прикладная специализация. И очень важно получить практический опыт и определённый тренинг в области логики: что работает, что не работает и почему.

И вот это сложный момент, который можно реально получить только путём того, что ты работаешь с людьми с колоссальным опытом. Только опытом можно наработать какой-то вес себе в этой индустрии. При этом нужно сказать, что бренд-стратегия и стратегическое планирование в рекламе — а я была и тем, и тем, попозже расскажу, — это разные вещи. И очень часто опыт, который есть у нас как у рекламщиков, не совсем применим именно в бренд-стратегии — когда мы говорим про выстраивание брендов в долгосрочный период. И наоборот. И вот тут тоже очень часто бывает такое, что совмещение не всегда помогает, чтобы стать бренд-стратегом.

Иннокентий. А расскажи чуть подробнее, в чём разница между планированием рекламы и бренд-стратегией?

Дарья. Бренд-стратегия — это что-то, что ты строишь надолго. И твой главный фокус — выделить основное. И это очень часто не обязательно какие-то инсайты, которые очень любят выделять в исследованиях, когда, может быть, даже сам потребитель не очень понимает, но мы как бы классную историю нашли, выкопали. В брендинге это не совсем про инсайты. Это больше про какую-то большую правду, большую идею — какие-то основополагающие вещи, которые людей мотивируют и ведут за собой. Их тоже нужно найти. Но здесь это вопрос не столько покопаться в потребителях, сколько баланс между тем, что может компания, что может бренд, и что нужно потребителю. И насколько далеко мы можем зайти.

Потому что по большому счёту любую цель бренда можно вытащить в просветление. Все мы так или иначе хотим просветлиться, стать светлыми буддами. Но не все могут туда дойти быстро — мы на разных этапах развития. И поэтому в бренд-стратегии очень важно поймать правильный баланс: как далеко мы можем клиента завести к этому просветлению, при том чтобы это всё равно было практично, чтобы он это мог сделать. Чтобы это его мотивировало, было классной целью, но при этом было достижимо. И то же самое с потребителем: как предложить что-то интересное, но настолько, чтобы это не было для него чем-то очень странным.

Это такой баланс, который нужно всё время в брендинге пытаться соблюсти. И основное — ты ловишь этот главный момент и всё остальное подчищаешь.

Ты фокусируешься на этом, что бы ты ни делал, ты посылаешь конкретный месседж — разными путями, разными инструментами. У нас есть визуальный инструмент, есть пространство, есть дигитальные медиа. Поведение сотрудников, стандарты сервиса, продукты, то, как мы делаем инновации — это всё инструменты, которые по идее должны быть направлены на эту одну цель. И нам важно как бренд-стратегу помогать клиенту на этом фокусироваться, проложить ему путь.

В рекламе немножко по-другому. Потому что в рекламе задача скорее сделать так, чтобы тебя услышали, чтобы было классно, чтобы сказали «вау». И это противоположная немножко история к тому, что мы пытаемся сделать в бренд-стратегии. Здесь идея скорее выделиться, сделать так, чтобы нас заметили, рассказать интересную историю здесь и сейчас. И здесь и сейчас — это может быть год. А когда мы говорим про бренд-стратегию, мы говорим про пять лет. И эта разница в подходах существенна, разница в мышлении, в том, как стратеги думают.

Опыт в Interbrand: от Кёльна до Сингапура, клиенты от ВТБ до Сочи 2014

Дарья. На самом деле ничего сложного в брендинге нет — это то, что я пытаюсь всегда всем донести. По большому счёту это достаточно простая история, но нужно много опыта. Я работала в небольшом количестве компаний, как ни странно. 11 лет я работала в одной и той же компании — это Interbrand, самое большое брендинговое агентство в мире. Работала, правда, в трёх разных офисах.

Я начинала с Кёльна в Германии, куда устроилась после того, как закончила маркетинговое образование. Там начинала с практиканта, джуниора, из низов, помогала работать с крупными клиентами — там у нас был Deutsche Telekom и большая немецкая металлургическая компания ThyssenKrupp.

Потом Interbrand переехал в Москву, открыл московский офис, и я приехала тоже сюда — я сама москвичка, вернулась в Москву. Здесь помогала выстраивать этот офис и вести основных клиентов. В основном тогда это был первый ребрендинг ВТБ — это был Внешторгбанк, и мы помогали им делать этот ребрендинг от Внешторгбанка к ВТБ, делать большое международное IPO, которое было очень успешным. Помимо этого мы работали много со «Связным», с Максимом Ноготковым, работали со Сбербанком, работали с прекрасной «Тройкой Диалог», которая потом тоже стала Сбербанком, работали с «Металлоинвестом».

Большой мой клиент и большой проект, который я очень люблю — это Олимпийские игры в Сочи 2014. Мы делали для них логотип и первоначальную визуальную идентификацию, которая потом поменялась в процессе, потому что это всё делали блоками.

Разница между рынками: Азия, Европа, Россия

Иннокентий. Короче, огромный опыт вообще, наблюдение и за Европой такой классической, богатой, и за Россией безумной, и за Азией удивительной и непонятной. Я понимаю, что вопрос невероятно общий, но можешь рассказать, в чём разница, в двух плоскостях? Во-первых, в чём разница по работе с клиентами, а во-вторых, в чём разница в бренд-стратегии, если брать европейские рынки, Россию и Азию крупно?

Дарья. Давай, наверное, начнём с клиентов. И тут важно понимать: Азия очень разная. Даже Юго-Восточная Азия очень разная. Я всегда люблю приводить пример Таиланда и Малайзии — это, в общем и целом, Малайский полуостров, у них общая граница, но это очень разные страны. Малайзия — мусульманская страна с достаточно патриархальной, семейной культурой. А Таиланд — невероятно открытая страна, она никогда не была колонией, это королевство, которое очень этим гордится, у них самобытная культура, очень самобытный подход ко многим вещам, они невероятно креативные ребята.

Малайзия же похожа на Индонезию в чём-то, но это другая совершенно культура. И паттерны поведения у потребителей очень разные — и по отношению даже к потреблению социальных медиа, к потреблению товаров, что они в них ищут. Вроде у девушек волосы условно там плюс-минус одинаковые, но очень разные вещи: одни ищут самовыражение, а другие ищут женственности, классическое. И очень разный образ работает, очень разные подходы к коммуникациям.

Но в общем целом, конечно, можно выделить какие-то вещи, которые разные на рынках. Во-первых, у них очень разная динамика: Азия очень-очень динамичная — большие объёмы, рынки просто гигантские, и они помимо того, что большие, ещё быстро растут. Фокус в Азии очень большой на потреблении, там потребительская культура сильнее развита, чем в России, что сложно нам, как россиянам, себе представить, но это на самом деле так.

Иннокентий. Ты имеешь в виду какое-то демонстративное потребление, дорогие тачки, лакшери?

Дарья. Нет, не совсем такое. Когда ты спрашиваешь филиппинцев, какое их любимое хобби, времяпрепровождение помимо работы, они скажут — мы любим ходить в мол. Мы любим пойти развлечься, купить мороженки-пироженки, дети покатаются, мы купим себе шмоточки. И мол для них это всё. И эта культура потребления очень важна. Демонстративное потребление в каких-то странах тоже, конечно, есть — если говорим про Сингапур, Гонконг, даже Малайзию, это очень важно.

За счёт этих факторов там сильно выше скорость. И нам всегда кажется, что в России клиент хотел вчера, ну а там реально клиент хотел позавчера. Очень динамично — все пытаются успеть в этот поезд разработать рынок.

Вторая большая разница — это разная степень дигитализации рынков. Азия — это дигитальная столица мира во многом. Филиппины — социальная столица мира. Столько, сколько филиппинцы сидят в социальных медиа, не сидит никто — они там проводят в среднем 4 часа в день только в социальных медиа. В России для сравнения — 2,5 часа, в Германии — час 20. Это настолько глобальная разница. И на потребительском уровне это очень чувствуется: ты приходишь с филиппинцами или сингапурцами в кафе, вы мало разговариваете — люди делают фоточки, выкладывают в соцсети и там общаются, даже с тем, кто сидит с ними за столом.

В Германии ты приходишь на детскую площадку и не видишь там родителей с телефонами. Родители общаются между собой, общаются с детьми, телефонов нет. Для нас в России это странная история, потому что все сидят в телефонах на детских площадках.

Разная степень продвинутости потребителей в считывании коммуникационных сообщений. Условно, если мы говорим про головную боль. В Индонезии, чтобы показать в рекламе, что ты говоришь про головную боль, нужно чуть ли не молотком по голове постучать. Если ты молотком по голове не стучишь, некоторые не понимают, что речь о головной боли. Нужно реально показать, что болит, и очень простые вещи: болит голова, возьми таблетку, всё работает.

В Англии, чтобы рассказать про головную боль, тебе не просто сказать «головная боль». Речь идёт о мигрени. И не просто мигрени, а о мигрени, которая из-за того, что у вас перемкнуло в плече. И поэтому наше средство — вот столько таких ингредиентов, столько таких, и оно поэтому таким сложным образом работает. Это огромная разница: индонезийцы на такое английское сообщение скажут «а что это, я вообще что-то не понимаю, какая мигрень, вы о чём? Мигрень бывает, я что-то не слышала такого слова». А англичане на фокус-группах скажут: «слушайте, я посмотрел состав вашего средства, там что-то у вас — оно не работает для мигрени, вы что мне пытаетесь продать?»

И, конечно, профили аудиторий на разных рынках очень разные. Если говорим про мам — в Азии очень распространена так называемая мама-тигрица, которая реально всё вбухивает в своего ребёнка: «давай, давай, ты мне сейчас должен учиться, потом должен на спорт». Такой китайский подход за счёт того, что там долгое время была политика одного ребёнка, и по сути ребёнок — это пенсия, нет государственной помощи, и им важно вкладываться в ребёнка, чтобы он потом помогал.

В то время как, например, в Латинской Америке мама хочет, чтобы ребёнку было классно, весело, здорово, чтобы он вкусно ел, чтобы солнышко светило и всё было замечательно. В Германии, например, родителям важно... у меня подруга живёт в Германии, у неё четверо детей, она всё время говорит: «я не понимаю этих немцев». Для них самое важное — это «bloß kein Stress», только бы не было никакого стресса. Пусть ребёнок растёт, как растёт, делает что хочет, главное, чтобы у него не было стресса.

Одни хотят, чтобы у ребёнка был стресс, чтобы он был ко всему готов, а вторым нужно, чтобы стресса не было вообще.

Конечно, это полярные примеры, но это реально в жизни так. Поэтому глобальные бренды это поняли: выстраивать глобальную коммуникацию сложно, делать глобальные кампании очень сложно, потому что глобальных инсайтов по факту не бывает много. И поэтому ты пытаешься вытаскивать инсайты уже на конкретном рынке. Отсюда так много адаптаций кампаний — например, «Always Like a Girl», которая была популярна в Штатах, в Индии превратилась в «Don't Touch the Pickle» — это борьба со стереотипами про менструацию в Индии, где её называют «the pickle». В общем, совершенно другой месседж про то же самое, но кампания совершенно другая, потому что по-другому это не работает.

Кейс Сочи 2014: месяц с международными дизайнерами в одном офисе с оргкомитетом

Иннокентий. Расскажи несколько кейсов из разных стран, пожалуйста. Что-то любимое, что-то, что запомнилось за годы.

Дарья. Слушай, ну, наверное, из таких больших кейсов, которые для меня знаковые, это, конечно, Олимпийские игры. Потому что всё, что касается регионального брендинга, брендинга, который очень важен для людей, проживающих в стране, — это очень сложная история, потому что у тебя очень много людей, которые участвуют в принятии решений или в том, чтобы высказать своё мнение.

Тот процесс, как мы прошли с Олимпийскими играми, был очень интересный, потому что мы общались и со спортсменами, и с Олимпийским комитетом международным — у них свои определённые требования относительно того, что такое логотип, как он должен быть, охраняемость и так далее. Мы общались с политической элитой, понятное дело. Это было очень непросто в каком-то смысле, но очень увлекательно.

Процесс разработки был очень классный, потому что мы тогда пригласили ребят из разных стран мира — дизайнеров из Японии, из Сингапура, из Лондона, из Амстердама, из Нью-Йорка. Они приехали к нам в Москву, и месяц мы жили практически вместе. При этом было классно, что наш офис переехал на время этого проекта в офис оргкомитета — мы сидели с ними в одном офисе, практически были их подразделением. Мы все вместе варились как в одном котле.

Потом мы ребят отправляли в Сочи, просто погружали их в атмосферу Сочи, что это такое. И у нас были постоянные креативные сессии, когда мы делали наброски и думали: а если сюда, а если сюда, а что значит русская культура, а как можно её выразить и так далее. Мы достаточно долго искали решение, но с моей точки зрения очень быстро выбрали то, которое в результате стало тем, что все знают.

Проект был классным, потому что ты потом видишь всю эту коммуникацию везде вокруг — мы помогали запускать это на Красной площади, и в Ванкувере, и по Первому каналу. Это было очень здорово, эмоционально. И нам очень повезло с командой клиентской — у нас была какая-то очень классная химия. В общем, классный был проект именно для меня.

Кейс Standard Chartered: как один банк работает в Корее, Нигерии и Индии

Иннокентий. Такое раз в жизни бывает, естественно. А из международных проектов что любишь, если смотреть?

Дарья. Было здорово работать над проектами, где ты видишь эту страновую разницу. Например, проект, который мы делали для достаточно большого банка в Азии, — банк называется Standard Chartered, он базируется в Гонконге и является одним из банков, которые выпускают там валюту. У них огромное количество рынков: это достаточно развитые азиатские рынки, как Гонконг, Тайвань, Корея; это Ближний Восток, Индия, Пакистан, Эмираты; это Африка — Нигерия или Кения (что такое банковское дело в Кении или Нигерии — коллеги ездили в Нигерию, меня не пустили, как девушку, они ездили там с охраной, с автоматами, там всё было очень жёстко); ну и плюс классические юго-восточные рынки — Индонезия, Малайзия и так далее.

Нам делали о них очень подробный анализ: чем руководствуются при принятии решения по поводу банков, что важно, что не важно, как различные банковские бренды перформят на тех или иных рынках. А там всё время разные игроки и очень разные запросы у аудитории. И это очень интересно, когда можешь это посравнивать по разным рынкам — вытаскиваешь интересные истории и смотришь на это всё время разными глазами.

В Корее важна дигитализация, там сумасшедшая дигитализация всего, основной игрок там — Samsung, и для них ничего не составляет сделать какую-нибудь пластиковую карточку, которая работает и в метро, и там, и сям, и вообще обо всём, чуть ли не телефон на этой карточке. И у тебя есть такие рынки, как Нигерия, где люди на самом деле переводят деньги с мобильного телефона на мобильный телефон, и это для них основной источник того, как они воспринимают банк — для них банк не банк, а мобильный телефон, и там мобильные компании, типа МТС, у них основной банк условно говоря. И там совершенно другая конкуренция и ситуация — вот как там быть, это очень интересно, конечно.

Иннокентий. Можешь ещё накидать примеров из того же банковского кейса? Ещё какой-нибудь интересный полярный пример вспоминается?

Дарья. Можно, условно говоря, Индию вспомнить. В Индии проблема — как тебе добраться до всех, потому что очень большая страна, очень разные языки, разные характеры. Это как бы тоже не страна в классическом понимании — там нужно смотреть на каждый конкретный регион. И ты смотришь: окей, хорошо, а как нам сделать так, чтобы нас видели как международный банк, с одной стороны, а с другой стороны, как банк, который доступен, что он не просто пришёл сюда как некоторые западные колонизаторы (что в принципе и есть наследство колонизации в чём-то — западный английский банк), но как банк, который понимает и которому индусы могут доверять. Тоже достаточно непростая задача — как с этим справиться.

Иннокентий. Причём разные индусы должны по-разному доверять?

Дарья. Да, плюс у тебя же ещё есть категория B2C, а есть категория B2B, и они тоже все очень разные, разного размера.

Иннокентий. А что правильно говорить банку B2B индусам? Так вот, рэндом-вопрос, нам просто дико интересно.

Дарья. Слушай, ну это зависит от того, какой банк. В случае HSBC и Standard Chartered — это вопрос того, что они привносят международные практики. Вопрос того, что они являются таким окошком в мир во многом, и того, что они могут помочь отладить какие-то финансово-банковские истории по международным стандартам, что они более прозрачные местами, что они найдут, может быть, партнёров где-то в других странах, если ты собираешься делать бизнес в другой стране, и так далее.

Но вообще это очень непростая история, потому что вот эта вся кампания HSBC, когда они говорили «The World's Local Bank» — что мы вроде как мировой банк, но при этом локальный банк, — это немножко такая натяжка, потому что ты не можешь быть глобальным и локальным одновременно. И они это, кстати, поняли, они полностью поменяли потом свою кампанию. По сути, ты являешься глобальным банком с международными стандартами и не пытаешься это продать иначе.

Как считают стоимость бренда: три составляющие оценки Interbrand

Иннокентий. Расскажи ещё, пожалуйста, такую историю. У тебя в Interbrand большой опыт по оценке бренда — вы выпускали рейтинг стоимости брендов. Расскажи, пожалуйста, про эту штуку: что это и как оценить стоимость бренда, и применимо ли это где-то за пределами пиара собственного агентства? Может ли бренд посчитать свою стоимость и что-то с этим сделать?

Дарья. Ну, конечно, всё это начиналось как пиар — будем откровенны. В 88-м году Interbrand был первопроходцем, они разработали технологию вместе с Лондонской бизнес-школой, в принципе, чтобы пропиарить себя немножко. Но пропиарить в том смысле, чтобы тоже показать, что бренд как нематериальный актив — это не просто инвестиции, куда вы вкладываете, вкладываете, а выхлопа никакого. На самом деле это растёт. И реально, если мы посмотрим и делаем портфель из брендов рейтинга Interbrand топ-100 и посмотрим на S&P 500 и сравним их, то мы поймём, что портфель Interbrand перформит в разы лучше.

Иннокентий. То есть бренды-инвестиции работают. Прикольная идея для какого-нибудь ETF — типа рейтинг Strong Brands должен быть, а не просто топ-500 или топ-3000.

Дарья. Да. Хорошо. По большому счёту, оценка бренда — это текущая приведённая стоимость будущих доходов, если говорить финансовым языком. То есть ты берёшь и говоришь: окей, вот наш бренд может генерировать столько доходов, и смотришь в будущем, планируешь и говоришь: на данный момент можем оценить это вот так.

Как это оценить? Тут есть три основных составляющих. Первый — классический финансовый поток, ты считаешь экономическую добавленную стоимость бизнеса. Второе — тебе нужно понять, в этом потоке общего бизнеса какую долю имеет бренд, что мы можем отнести на бренд. Для этого есть показатель, который называется роль бренда. Он разный в разной индустрии, у каждого бренда он разный. Условно говоря, роль бренда в премиум-индустриях может быть 90% — то есть 90% того, что они генерят, это за счёт бренда. А в каком-нибудь газовом бизнесе или в телекомах это может быть 20-30%. Зависит от конкретного бренда и конкретной страны.

Проводится исследование — в основном количественные исследования, когда потребителям путём конджойнт-анализа дают выбирать по разным характеристикам: вот у нас есть предложение А, Б, С, ты какое выберешь? И в зависимости от того, что они выбирают за счёт бренда, плюс-минус считается роль бренда.

И потом есть третий фактор, который называется сила бренда — часто его называют ещё здоровьем бренда. Это то, что оценивает риск, связанный с брендом. Здесь мы пытаемся найти ставочку, которой мы дисконтируем будущие потоки — это ставка риска обычно. И мы говорим, что сила бренда оценивает этот риск. Её подсчитывают разные компании по-разному. Interbrand подсчитывает по трём основным категориям.

Первая — насколько бренд лидирует, насколько он может задавать направление смысла в индустрии: есть ли у него смысловая цель, насколько компания действительно следует этой цели и насколько хорошо она эту цель реализует. Быть лидером в индустрии важно, потому что это говорит о том, что бренд действительно ведёт за собой.

Второй фактор — вовлечение, когда мы смотрим на уникальность бренда и на то, насколько он единообразен: насколько все его носители, все точки соприкосновения с потребителем одинаковые и доносят одно и то же сообщение.

И последний фактор — так называемая значимость в жизни целевой аудитории. Насколько он присутствует в этой жизни: часто ли аудитория его видит, насколько аудитория ему доверяет, насколько он выполняет свои обещания и насколько он им близок по своим ценностям — насколько он с ними совпадает.

Эти три категории — разные параметры, которые берутся из разных исследований: количественных, качественных, может быть, экспертная оценка. Мы их собираем в некоторый показатель и переводим в рисковую ставку, дисконтируем.

Иннокентий. На самом деле классная штука.

Дарья. Она сейчас используется гораздо меньше для пиара, я бы сказала. Больше используется в проектах. В частности, то, что я рассказывала про Standard Chartered — мы считали им именно эту силу бренда, проект был направлен на это в первую очередь.

Иннокентий. Прям план-факт: начали кампанию, закончили и...

Дарья. Словно говоря, ты делаешь отправную точку — говоришь, вот мы посчитали силу бренда, и каждый год потом её мониторишь, смотришь, куда мы пошли. Ставишь какие-то цели и смотришь. Вырабатываешь на основе этого определённый путь того, что нам нужно сделать, чтобы попасть туда, куда мы хотим. Приоритизируешь различные активности в соответствии с тем, как они заперформили и насколько они важны. Классная штука, потому что реально позволяет отслеживать изменения как снаружи, так и внутри компании.

Иннокентий. Извини, перебью. Получается, что это тот самый святой Грааль — в брендинге, в охватных делах, можно таки поставить какие-то KPI, которые так милы банкирам и всем остальным.

Дарья. Конечно, можно. В масштабах года обычно это делается. Более того, в Interbrand мы делали проекты — так называемый дэшборд, как в машине, вот эта панель инструментов. Когда ты делаешь такую визуализацию силы бренда, говоришь: окей, вот эти наши основные KPI, и мы их будем каждый год выводить и смотреть.

Ну, я, конечно, должна сказать, что показатели важны, KPI важны, но важна ещё и история, которая идёт за этими изменениями. То есть важно отслеживать не просто количественно — а вот здесь мы двинулись, здесь улучшилось, — а важно понимать, за счёт чего. Для этого нужно проводить качественные исследования и делать качественный нарратив, который рассказывал бы, почему эти изменения произошли и за счёт чего.

Причины важнее следствий. Потому что когда мы узнаём причины, мы можем дальше покопать и поработать с ними больше, и следствий будет больше, в основном положительных.

Бренд-стратегия для стартапов: сначала аудитория, потом миссия

Иннокентий. Нас слушают ребята из крупных брендов, но, конечно, математически крупных брендов мало, маленьких много. Применима ли бренд-стратегия для небольшого бренда — скажем, стартапа или маленькой компании из реального бизнеса? Если да, то как, с чего начать?

Дарья. Бренд-стратегия не просто применима, она критически важна, я бы сказала, для стартапов в первую очередь. Потому что они продают идею в первую очередь — как клиентам или потребителям, так и инвесторам. Им очень четко, очень быстро, очень доходчиво и, главное, классно надо сформулировать, про что они. И это, в общем-то, бренд.

Сложность состоит в том, что стартаперам и небольшим компаниям сложно понять вообще, как это всё работает и что важно, а что нет. Потому что у меня, как у бренд-стратега, когда я активно работала, было три проекта, которые постоянно шли — постоянная тренировка бренд-стратегических скиллов. Когда ты работаешь в компании, ты делаешь это значительно реже — обычно у тебя один-два-три бренда, которые ты ведёшь долго. Когда у тебя стартап, ты начинаешь с нуля, у тебя нет опыта.

И проблема ещё в том, что очень часто брендинг и коммуникация, реклама в принципе, — это такой чёрный ящик для многих, который супер важный, потому что он тебе по большому счёту должен давать продажи, но ты не всегда понимаешь, как это работает. Потому что тут и бренд, и бренд-стратегия, и какие-то воронки, лид-генерация, и много всяких инструментов, и непонятно до конца, как это работает. Разобраться с этим зачастую даже мне, как профессионалу, не так просто. Уж что говорить про людей, которые только начинают и вообще, может быть, даже не маркетологи.

Мне кажется, очень важно несколько вещей, если вы начинаете с нуля. В первую очередь надо разобраться в своей аудитории, очень чётко её обозначить. И здесь я имею в виду не социально-демографические вещи — да, мы работаем для женщин 30-40 лет, условно говоря, нет. Важно понять, кто ваша аудитория с точки зрения их мотивации, ценностей жизни, позиции. Что их в жизни мотивирует. Не просто «мы работаем для веганов» — веганы тоже разные. Есть веганы, которые веганы, потому что заботятся о планете, зелёные такие, им важно, чтобы это было эко, они не хотят убивать животных. Есть веганы-зожники, для них это забота о своём здоровье. И это очень разные цели в аудитории по факту.

Определить свою целевую аудиторию — это половина успеха, я считаю. Потому что ты её определяешь и потом с ней начинаешь работать, начинаешь реально погружаться, копать. И это лучше всего делать с помощью либо наблюдений, либо глубинных интервью. Когда ты наблюдаешь за людьми: а что они делают? А почему они это делают? Почему он покупает здесь, а не делает другой выбор? Для того чтобы докопаться до их глубинных мотиваций, драйверов — что является тем, что для них важно, за счёт чего они делают тот или иной выбор.

И когда ты до этого докопаешься, у тебя будет очень чёткий, прозрачный практически портрет твоей целевой аудитории, вокруг которого можно достаточно хорошо выстроить бренд. При этом важно понимать, что классно, если у основателя есть в том числе своё видение, своя мечта. Это тот баланс между потребителем и компанией, о котором я говорила. Почему? Потому что если мы всё время фокусируемся только на потребителе, остальные компании тоже будут фокусироваться на этом потребителе, и ты не будешь уникальным. Тебе нужно иметь собственное видение того, что ты хочешь построить.

И когда мы исследуем потребителей, мы должны также понимать, что потребители не дадут нам ответ на то, что они хотят завтра. Они расскажут — и если хорошо, если реально расскажут, что они думают, что хотят сегодня — 90% этого сделать не могут. Поэтому я говорю, что наблюдения очень важны: мы смотрим со стороны, не спрашиваем, а смотрим. И если у нас есть уникальное видение того, что мы хотим построить, какая-то мечта, мир, который мы хотим создать, то мы можем это совместить и сделать что-то классное — рассказать историю, которая будет это объединять.

Иннокентий. Чему мы, собственно, ведём мир, да? И присоединяйтесь, мол, такая линия.

Дарья. Да, условно говоря. Это важно, потому что задача бренда — мотивировать не только потребителей. Может быть, потребители и не знают, про что бренд — мы, по идее, доносим это через коммуникации. Потребитель может не знать, какая наша миссия, это окей. Но если у нас нет этой миссии, во-первых, нам нечем мотивировать сотрудников. Сотрудники, которые работают просто за деньги, и сотрудники, которые работают за мотивацию, — это огромная разница, и понятное дело, кто будет первым.

Джефф Безос говорил, что лучшие бизнесмены — это миссионеры, потому что они делают всё не за деньги, и в результате оказываются сильно богаче, чем люди, которые делают всё за деньги. Я своими словами сказала, но смысл понятен: важна миссия, нас должно что-то мотивировать помимо денег. Деньги — это классно, но это не основная мотивация по жизни, почему мы делаем что-то.

И важно понимать: если у нас есть миссия, это то, что мы потом проектируем в коммуникации, то, от чего мы отталкиваемся. Наш потребитель сталкивается с огромным количеством брендов за день — тысячи сообщений, которые на него постоянно валятся. И у него есть всего пара секунд, минут, хорошо, если минут, чтобы узнать и услышать нас.

Если мы не посылаем одно и то же сообщение, нас не услышат. А для того, чтобы знать, что посылать, нам нужна какая-то основа, нужна миссия. И классно, если эта миссия будет зажигать наших потребителей тоже.

Как уехать в международный маркетинг: Сингапур, Гонконг и Дубай проще, чем Германия

Иннокентий. Пара карьерных вопросов на закуску. Первый: расскажи, пожалуйста, для наших юных слушателей, с чего начать, если хочешь попасть в международный маркетинг, шире возьмём, или брендинг, помимо языка. Вот у тебя получилось, что ты поехала учиться в Германию.

Дарья. Ну, я с Германией давно связана была. Во-первых, есть две истории: есть клиентский маркетинг, есть агентский маркетинг — это разница. Если мы говорим про клиентский маркетинг, то нужно идти в большие международные компании, нужно у них учиться их технологиям, их понятиям, их принципам. И, конечно, если раньше можно было уехать куда-то по так называемым assignments — компания отправляла сотрудников, оплачивала перелёт, проживание, — то сейчас это практически не практикуется.

Уехать можно, тем не менее, если самому мониторить вакансии, которые есть в твоей же компании на других рынках. Понятное дело, что им будет интереснее принять тебя на работу просто потому, что ты уже в культуре компании, знаешь, как она работает, у тебя есть связи на другом рынке. Но тем не менее это возможно.

С агентской стороны немножечко сложнее в чём-то, потому что мы много работаем с языком, и нужно либо обладать английским на очень крутом уровне, либо знать локальный язык. Это не относится к дизайнерам, визуальщикам, но к нам, стратегам, и к копирайтерам это относится очень сильно. При этом всё возможно. У меня, например, в моей команде в Grey, которая выигрывала Каннских львов, главный креативщик был немецкий копирайтер, он работал в Азии на английском языке, несмотря на то, что его родной язык немецкий, он очень немецкий.

То есть возможно уехать даже копирайтеру, потому что бренды становятся всё более международными, они ищут людей с разным бэкграундом. Им важно, что ты, условно говоря, из России, и понимаешь, как там люди мыслят и живут. И если они привезут тебя в тот же Сингапур, ты можешь дать им какую-то интересную креативную перспективу, которую больше никто дать не может. Это очень классно — это то, что называется diversity, диверсификация таланта. Она супер важна на самом деле. Может быть, до России это ещё не очень дошло, но в глобальных компаниях и агентствах это очень важно.

Если вы хотите уехать, я в первую очередь советую пойти в глобальное сетевое агентство в России, а потом переезжать — это возможно за счёт вот такой диверсификации, упора на неё. Также очень важно — я писала об этом большой пост в своём блоге — понимать, что рынки разные. Условно говоря, есть рынки, в которые очень просто уехать — я бы сказала, что это Сингапур, Гонконг и Дубай. Почему? Потому что там очень много региональных или глобальных ролей, где знания конкретной локальной специфики, локальных языков не так важны, а важна как раз эта diversity. Это рынки, где работают на английском, а не на каком-то другом локальном языке. Это рынки очень растущие, и на них мало хороших кадров. Поэтому если у вас хороший послужной список, уехать на эти рынки, с моей точки зрения, не составляет больших проблем.

Более того, процедуры получения рабочей визы там достаточно несложные. В отличие, например, от Германии — уехать в Германию непросто совсем. Хорошо бы, если знаешь немецкий, хотя это тоже меняется местами. Получить рабочую визу именно в нашей индустрии, в отличие от IT, не так просто — нужно, чтобы агентство тебя захотело, там нет больших проблем с поиском креативного таланта.

Важно стратегически отнестись к этому. Если есть цель уехать и получить международный опыт, нужно маленькими шажками пытаться просчитать свои шансы и выстроить их так, чтобы вас взяли. И главное — не стесняться обращаться к людям. Писать людям, которые вам кажутся интересными, в LinkedIn, потому что люди отвечают на самом деле. Писать HR, спрашивать: скажите, вот была позиция, вы меня не взяли, а почему? Может быть, посоветуете, с кем ещё пообщаться. Пытаться искать местных рекрутеров, искать помощи, не бояться. Есть комьюнити экспатов, которые направлены на то, чтобы помогать людям обустроиться на новых местах и переехать. Это можно сделать, это всё реально.

Как стать независимым консультантом: когда работа сама ломится в дверь

Иннокентий. Супер. Вот сейчас ты работаешь как независимый консультант после всех этих лет в Interbrand. Расскажи, пожалуйста, как стать независимым консультантом вот твоего класса, потому что всем же очень хочется перестать работать «на дядю» и самому стать «дядей» или «тётей». Что посоветуешь тут?

Дарья. Слушай, ну я плохой советчик. Здесь есть две причины. Причина номер один — у меня это вынужденная история, в связи с тем, что у меня двое детей до пяти лет. Я просто физически не могу попадать в офис и полноценно работать на клиентов. Работа находит меня сама, я не ищу её, и это тоже тот момент, от которого многие независимые ребята, фрилансеры, страдают — как найти клиентов. У меня просто такая ситуация, что я не очень много работы беру, и предложений от знакомых и бывших клиентов сильно больше, чем то, что я могу в принципе в это вложить.

Ну и последний, третий пункт, самый важный, наверное: я не люблю работать одна. Если была бы возможность, я бы не работала фрилансером, если честно. Я люблю команду. Моя идеальная история — найти партнёров, с которыми мне было бы классно. Это для меня идеальная ситуация, потому что мне классно работать с другими людьми, обмениваться идеями. Я считаю, что самые классные идеи — это всегда идеи, созданные в коллаборациях, а не отдельно взятым человеком.

Иннокентий. Что можно посоветовать тем, кто хочет?

Дарья. Наверное, нарабатывать опыт. Опыт разный — в брендинге у нас есть много разных дисциплин. У нас есть исследования, как у стратегов; есть позиционирование, разработка корпоративной культуры, разработка новых продуктов — я этим тоже занималась, это не совсем брендинг, но мы часто это делаем, потому что это часть стратегическая. У нас есть архитектурные проекты, выставки и так далее. Чем больше этот дисциплинарный опыт, тем ты круче как специалист.

Ну и индустриальный тоже — попробовать себя в разных индустриях и в разных ролях. И тогда этот опыт сложится в то, что реально достаточно быстро и хорошо можно делать проекты, и, главное, иметь хорошие связи в разных местах.

Иннокентий. Отличный ответ, мне кажется, он очень чёткий. То есть становиться консультантом нужно тогда, когда работы столько, что ты её в дверь выпинываешь, а она к тебе в окно запрыгивает. И может быть даже тогда, когда ты не очень хочешь, но приходится. А вот если ты задумаешь: вот стать бы мне консультантом, что бы для этого сделать?

Дарья. Наверное, тебе ещё пока рановато — иди нарабатывай опыт. Наверное, так.

Источники: книги по стратегии и дизайн-мышлению, Википедия и подкаст «Outside In»

Иннокентий. Самый последний вопрос про любимые источники информации. Всё что угодно: книжки, какие-нибудь телеграм-каналы, ютуб-каналы, какие-то места, отчёты, что-то связанное с брендингом, маркетингом или что-то не связанное. Любые полезные, прикольные ссылочки, дай нам, пожалуйста.

Дарья. Ну, я люблю книги, люблю очень разные книги. Мне нравятся книги по философии, я люблю читать, потому что это помогает по-разному взглянуть на разные вещи. Люблю книги по психологии всяческие. Мне очень нравятся исследования, я много читаю в последнее время про исследования различной глубины.

Иннокентий. Где брать исследования, или про исследования?

Дарья. Про исследования книги. Слушай, ну идёшь в Google, забиваешь «топовые книги по» — ты-ды-ды-ды — Google тебе выдаёт, и идёшь на Amazon. Я люблю, да, маркетинговые исследования, социологические исследования.

Если мы говорим про книги про стратегии, есть «Good Strategy, Bad Strategy» — я считаю, что это классная история, которую нужно прочитать всем стратегам. Без этого никак — это гигиенический минимум, прям вообще база. Могу посоветовать также почитать, чтобы правильно поставить какое-то мышление, книги по дизайн-мышлению — «Creative Confidence» Тома и Дэвида Келли, мне кажется, офигенная книжка, которая, во-первых, поможет почувствовать себя со творцами и раскрыть свой классный потенциал. «Start with Why» — почему важно задавать себе вопрос «почему», это классная тоже книжка.

Я очень люблю Питера Друкера, его книжки мне кажутся классными такими — он писал достаточно давно, но тоже очень классные вещи. Я, на самом деле, обожаю зависать в Википедии — это такой мой секретный источник информации. Задаёшь там какой-нибудь интересный термин и идёшь по ссылочкам, по всевозможным источникам, почитываешь.

Иннокентий. А как ты понимаешь, что это ещё ресёрч, а не прокрастинация? Или у тебя нет такого разделения, и ты себя не клюёшь за такое?

Дарья. Никогда нету. Я прям люблю позависнуть, и мне все равно. Я просто работаю ради удовольствия. И я люблю позависать, и я зависаю. Но это часть моей работы, которая даёт иногда классные результаты, а иногда просто даёт удовольствие. В жизни тоже здорово.

Ещё я люблю, на самом деле, YouTube не так много, но люблю некоторые подкасты. Могу посоветовать подкаст человека, который сейчас является генеральным директором Interbrand, — «Outside In». Он классный именно с точки зрения брендинга, потому что он берёт интервью с различными бизнес-людьми и людьми из науки и задаёт вопросы вокруг брендинга, культуры и всего этого.

HBR — неплохой подкаст тоже. Вообще, на самом деле, я просто люблю интервью с людьми. Если я вижу, что в подкасте достаточно много всяких интервью, либо с бизнесом, либо с людьми из университета, разными исследователями, мне классно — я люблю послушать других людей очень много. В общем-то, люблю читать Harvard Business Review, тоже много читаю — как отличный источник информации, однозначно могу его порекомендовать.

Иннокентий. Отлично. Гарвард, с одной стороны, другие люди, с другой стороны. Я вот тоже очень люблю послушать умных людей, которые мне рассказывают невероятные вещи про маркетинг в Нигерии, Сингапуре, Германии, далее везде. Думаю, это прекрасное место, чтобы закончить. Даша, спасибо большое.

Дарья. Большое спасибо тебе.