Кирилл Маслов, Октаплан. Продажи×20: как SAAS-стартап продал продавцам из Ростелекома

Октаплан: сервис для отделов продаж крупных корпораций

Иннокентий. Кирилл, добро пожаловать в маркетинговую рубку.

Кирилл. Иннокентий, привет, спасибо большое, что пригласил.

Иннокентий. Расскажи, пожалуйста, немножечко про вас. Я думаю, полезнее всего для контекста будет рассказать про Primavera целиком — у вас же целая пачка разных продуктов, автоматизация B2C продаж, программа для счетов малого бизнеса, и вот Октаплан, о котором мы говорим. А потом уже про Октаплан прицельно, которым ты занимаешься.

Иннокентий. То есть вы прям такой русский бейс-кэмп, да?

Кирилл. Да, да. У нас есть ребята, кто работает из других стран. Например, дизайнер до пандемии работал из Флоренции. Есть ребята, кто улетает на зиму на Бали и работают оттуда. И мы в целом даже не ощущаем какого-то временного джетлага, потому что коллектив очень хороший. В 2018 году мы вошли в рейтинг лучших работодателей в IT среди компаний от 10 до 100 человек.

Теперь могу рассказать про продукт, которым занимаюсь я. Продукт называется Октаплан. Это SaaS-решение — мы не продаем продукт, а даем его в пользование по лицензиям. Если кто-то из вас пользуется программами вроде «Мой склад» или «Контур.Экстерн», по монетизации это очень похожая история. Наше решение предназначено для очень крупных компаний уровня Ростелеком. У себя внутри мы его называем навигатором менеджера по продажам.

Иннокентий. Да, вот я, например, когда делал ресерч, не сразу понял, что такое навигатор менеджера по продажам. Посмотрел фичи, стало понятнее, но нужны пояснения.

Кирилл. Из такой фразы действительно не очень понятно. Это рабочее пространство для менеджера по продажам, которое стоит перед CRM. Продукт является скорее инструментом для работы, а не системой учета. В нем мы постарались закрыть основные потребности продавца, связанные именно с продажами.

Как появилась идея продукта

Кирилл. Могу рассказать очень интересную историю, как появился Октаплан с точки зрения продуктового маркетинга. Началось все с того, что мы поняли: уровень обслуживания клиентов в больших компаниях часто становится предметом для шуток. Обычно страдает поддержка существующих клиентов, но в реальности проблемы возникают уже на этапе продаж. Общение с такими ребятами, как банки, страхование, телеком, сегодня оставляет не самые приятные впечатления.

Если в B2C они хоть как-то научились работать, то в B2B у них реально страдает. Сотрудники не знают продукты своей компании, не выполняют свои обещания. Коммерческие предложения приходится ждать неделями, а после его получения ты еще сам сидишь и считаешь. После расчета оказывается, что тебе сказали не все, и нужно пересчитывать заново. В результате мы получаем негативное впечатление, которое ведет к потере клиентов.

Благодаря другим нашим проектам мы тесно сотрудничали с корпорациями — у нас, например, есть совместный продукт с Beeline под названием «Мобильное предприятие» — и смогли посмотреть на эту ситуацию изнутри. Мы провели интервью с продавцами, с сотрудниками маркетинга и выявили три основные проблемы. Первая — разрозненное хранение информации о продуктах и тарифах. Вторая — несоблюдение стандартов работы на практике. Третья — медленное обучение сотрудников. В итоге продажи очень сильно завязаны на способностях и мотивации конкретного продавца.

Мы подумали: было бы круто, если бы появилась система, которая автоматизировала бы ту часть, которую реально автоматизировать, и улучшила работу продавца в той части, которую автоматизировать нельзя.

Вот так и получился Октаплан.

Кейсы: ускорение в 20 раз и сотни миллионов экономии

Иннокентий. Расскажи, пожалуйста, немножко про кейсы. Ты сказал про Ростелеком. Понятное дело, что совсем в голубую не залезешь, сколько денег заработал, но какие-то нюансы до и после внедрения Октаплана — что рассказывают корпорации?

Кирилл. Мы работаем с компаниями уровня Ростелеком. Основной критерий при выборе клиента — а достаточно многим мы в действительности отказываем — это размер отдела продаж. Нам абсолютно неинтересно кастомизировать систему под маленький отдел, потому что мы делаем именно кастомное решение: наполняем систему контентом клиента, добавляем скрипты продаж, адаптируем коммерческое предложение. Это неинтересно делать для отдела продаж в 15 человек. Как правило, мы рассматриваем клиентов с отделом продаж от 70 до 100 человек.

Иннокентий. Серьезно?

Кирилл. Да, но бывают исключения, если нам, например, нужно какое-то имиджевое внедрение. Тогда мы делаем исключения по количеству сотрудников и потом везде об этом рассказываем.

Наш принцип ведения бизнеса — мы не меняем бизнес-процессы. Мы не приходим в Ростелеком и не говорим: ребята, вы делали до этого вот так, а теперь будете делать по-другому. Сложно представить, что это поменяется, либо на это потребуется несколько лет, а столько времени у нас нет. Поэтому все, что мы делаем, — делаем текущие процессы эффективнее. Например, мы увидели боль на рынке телекома: они капец как долго формируют КП, и нет единой стандартизации по стране. Мы сделали Октаплан.

Могу рассказать про два кейса. Первый — Ростелеком. Там мы помогли ускорить создание коммерческих предложений в 20 раз. Когда делаем пилот, мы обязательно ставим метрики: договариваемся, что вот эти метрики будем замерять до пилота и после, чтобы понять результат. Одна из метрик в натуральном виде — мы садим двух людей, одному даем Октаплан, а второму говорим: сделай, как ты делал раньше. И вот у нас получилась разница в 20 раз.

Второе внедрение — не могу назвать компанию, у нас с ними достаточно жесткое NDA, — там нам удалось увеличить общую производительность труда на 30%. Мы посчитали экономический эффект: минимальный 410 миллионов, максимальный 885 миллионов рублей в год.

Иннокентий. Ну, соответственно, это на большом отделе, да? А если маленькая компания, не очень большая, 15 человек, — что же им делать? У вас есть что-нибудь аналогичное, чтобы улучшить в 20 раз и поднять на 30%?

Кирилл. Октаплан для них точно не подойдет, потому что это кастом — мы все делаем сами, ручками, наши айтишники, мы не подпускаем практически никуда айтишников клиента. Можем, конечно, это сделать, но по цене это будет космос для них. Компромиссный вариант — я думаю, достаточно скоро должен выйти один продукт в партнерстве с одной компанией, который будет рассчитан на малый и средний бизнес и будет помогать в автоматизации коммерческих предложений.

У нас есть сайт, и нам стали часто прилетать заявки — от какого-то лазерного салона эпиляции или производства туалетов. Мы поняли, что потребность в коммерческих предложениях есть не только в крупном бизнесе, но и в мелких компаниях. Мы поняли, что продажами такого продукта заниматься не очень хочется, и нашли партнера, кто мог бы заниматься именно продажами, а всю остальную часть берем на себя.

Иннокентий. Очень-очень круто. Я вот со стороны малого бизнеса свидетельствую — у меня предыдущий опыт в агентстве, я как партнер занимался в том числе продажами. В агентстве вообще люди занимаются всем, продажами в том числе. Огромное количество времени уходит на составление КП, несмотря на то что у тебя есть шаблон, какой-то расчетник, который вставляешь. Все равно сидишь вечер, все ушли, а ты должен собрать до дедлайна. Конечно, хочется более разумного шаблонизатора, справочника тарифов. Где-то в Google Docs все это есть, но глючит, некрасиво и несовременно.

Маркетинг против продаж: конфликт внутри клиента

Иннокентий. Слушай, вот такой вопрос про инь-янь, или, может быть, кошку с собакой. Маркетинг и продажи — это вечная дружба и война одновременно. Вы делаете продукт про продажи — может быть, скажешь какие-то свои наблюдения, что маркетологи не понимают про продажи?

Кирилл. Я тут с тобой соглашусь, маркетинг и продажи не всегда понимают друг друга, но, честно признаться, продвигая наш продукт, мы стараемся подружиться и с маркетингом, и с продажами. Для обоих заказчиков наш продукт полезен. В случае маркетинга мы улучшаем клиентский сервис — делаем коммерческое предложение полностью стандартизированным по всей стране: КП будет таким же красивым и эффективным в Туле, как и в Москве. В случае продаж мы увеличиваем эффективность продавцов и даем контроль за ними.

Тут, скорее, не про непонятки между маркетингом и продажами, а про войну. У нас был один забавный кейс. Телеком-компания, очень хорошие результаты на пилоте — мы даже сами не ожидали таких. И директор по продажам отклоняет полноценное внедрение. Мы с большим удивлением не понимаем, что произошло. Потом выясняется, что ему не понравилась наша прозрачная аналитика по его отделу продаж. Хотя маркетинг был полностью на нашей стороне, обеими руками. И, чтобы ты понимал, у них там уже несколько месяцев шла война между двумя отделами: один говорит — давайте внедрим, другой — нет. Все ищут аргументы, и доходит уже до уровня вице-президентов.

Будьте готовы к тому, что если вы делаете продукт, который делает процессы прозрачными, он может не понравиться кому-то внутри компании именно благодаря своей эффективности. И здесь вы должны всегда иметь союзника внутри.

Если союзника внутри нет, такой инфраструктурный проект просто не пройдет.

Продвижение в узкой нише: почему не работают обычные каналы

Иннокентий. А ты уже начал немножко говорить, что вы работаете одновременно с продавцами и с маркетологами. Расскажи, может быть, о том, как вы продвигаетесь. Вот такое сложное B2B, где клиентов немного, только крупные корпорации. Как вы на них выходите? Есть какой-то входящий поток или как это устроено?

Кирилл. Сразу отмечу, что сформированной команды маркетинга и продаж конкретно для Октаплана у нас нет — есть общая команда маркетологов на все проекты. Если я, например, не успеваю с чем-то справиться или мне нужен совет от ребят, я без проблем к ним обращаюсь. Или если они что-то увидели, что нужно поменять, говорят мне, и я как руководитель рассматриваю это предложение. Раньше у меня был стажер, помогал с операционной деятельностью, но, к сожалению, мы его сократили перед карантином, чтобы оптимизировать косты. В целом на таком небольшом рынке — с точки зрения количества компаний, целевой аудитории — большого отдела продаж и маркетинга, наверное, не нужно.

Маркетинг продукта для энтерпрайз-компании очень специфичен, он абсолютно не похож на то, как продвигаются массовые B2B-продукты, а уж тем более B2C. Здесь не работают стандартные каналы продвижения — таргет в соцсетях и контекстная реклама очевидно не подходят, потому что наша целевая аудитория — это всего лишь десятки компаний на российском рынке. Если задействовать такие методы, мы получим очень много «грязной» аудитории, которую все равно придется отсеивать.

Иннокентий. Те самые продавцы туалетов и эпиляции вам напишут.

Кирилл. Да, да, они нам не нужны. Есть еще развитие аккаунтов в соцсетях — это скорее относится к имиджу компании. Если мы зайдем в Instagram Oracle, там всего 200 тысяч подписчиков. У Salesforce чуть больше 100 тысяч. И скорее всего они его совсем не развивают. Что уж говорить про таких небольших, как мы. Поэтому мы используем типичные механизмы продвижения B2B продуктов для корпораций, но не претендуем на правильность наших методов. Мы перепробовали достаточно много способов, часть были успешными, многие нет.

Холодные контакты: что работает, а что нет

Кирилл. Для начала давай разделим маркетинг на теплый и холодный контакт и на онлайн-офлайн формат. Начнем с холодных способов. Самый сложный — онлайн, это, как правило, поиск ЛПР, лица, принимающего решения, в социальных сетях по типу LinkedIn или Facebook. Конверсия просто на ответ у нас составляет 5–10%.

Здесь у нас уже сформировался ряд принципов, которые мы понимали, когда сами обжигались, либо это результат наших умозаключений. Мы понимаем, что чем короче письмо, тем лучше. Обязательно нужно поработать над структурой письма — найти болевые точки, которые решает ваш продукт. У нас, например, это производительность труда продавца — у каждого менеджера стоит такая проблема, и каждый хотел бы ее увеличить. Значит, мы попали в точку. Обязательно нужно указывать цифры, это очень круто действует на людей.

Еще нужно делать не один вариант холодного письма. Если разослать одно письмо сразу 100 людям, и оно окажется недостаточно хорошим, мы просто потеряем очень ценную для нас выборку, которая и так не сильно большая. Поэтому мы рассылаем несколько писем небольшому количеству людей, ждем реакцию, и дальше делаем выводы об увеличении выборки одного или двух писем. Также должна быть готова идеальная презентация — человек хочет не просто почитать текст, но еще и увидеть картинки. Если мы получим ответ от ЛПР по типу «пришлите материалы» и пришлем через 3–4 дня, про нас подумают не очень хорошо.

Иннокентий. Вы будете как те самые, кого вам еще только предстоит автоматизировать.

Кирилл. Да, у вас тоже должно быть все хорошо. Но не все так гладко: все сильно осложняется тем, что в Facebook не приходят сообщения от недрузей. У нас, наверное, рекорд был, что нам ответили спустя полтора года. Ответил какой-то человек из финсферы — мы писали ему с холодным запросом, он ответил спустя полтора года, и у нас даже была с ним встреча. Он просто узнал, что есть спам в Facebook, я его очень понимаю, я тоже не сразу об этом узнал. И там было очень много интересных предложений сотрудничества, запросов на консалтинг, предложений где-то поработать.

Иннокентий. Такая параллельная жизнь. Да, поэтому те, кто слушает, обязательно зайдите сейчас в папку спам в Facebook, там наверняка много интересного.

Кирилл. В LinkedIn можно зайти сейчас только через VPN, поэтому количество пользователей этой сети сильно сократилось, и каждый ответ от человека для нас крайне ценен. За время работы мы перепробовали кучу способов холодного контакта. Один из самых забавных — сервис по подбору рабочей почты сотрудника. Ты пишешь фамилию, имя, отчество и название компании, а он выдает список возможных рабочих email-адресов человека, порядка 10 штук. Берешь эти 10 адресов, копируешь свое холодное письмо и 10 раз отправляешь. В нашем случае результат нулевой. Можете попробовать, нам всегда было интересно, получается у кого-то это или нет.

Иннокентий. А вы в этом месте используете какую-нибудь автоматизацию холодных сообщений? Hunter.io или что-то подобное? В LinkedIn есть свои штуки для цепочек? Или вручную пишете?

Кирилл. Нет, мы не использовали автоматизацию, потому что наша выборка мало того что маленькая — так мы еще и не всем пишем. Не всем людям можем написать, потому что нам HR вообще не интересен. Мы одно время пробовали, чтобы HR-щик перекинул нас на отдел продаж — вообще не работает. Нужно писать только, например, Head of Sales или Head of Marketing. И то есть у нас воронка очень сильно сужается, поэтому автоматизация здесь, в принципе, и не нужна — даже наоборот, в письме все нужно аккуратно, под человека.

Также перед каждой встречей мы стараемся сделать контрольную закупку — реально звоним, представляемся клиентами, пытаемся купить, просим, чтобы нам выслали КП, все это замеряем, отслеживаем. И потом либо на встрече, либо уже в холодном письме пишем результаты: смотрите, ребят, у вас вот так, а может быть вот так. Это тоже очень хорошо действует. У нас был случай, когда два разных подрядчика прислали абсолютно разное оформление — один за три дня.

Иннокентий. Круто, это хорошая идея. Но три дня — это еще быстро, на самом деле.

Кирилл. Ужас. Если говорить про холодные контакты в офлайне, это, как правило, различные встречи и мероприятия — тематические конференции, встречи ФРИИ (Фонд развития интернет-инициатив), различные акселераторы. Однажды мы даже были партнерами на T-Advisor Summit, но в нашем случае это не дало никаких новых клиентов. Самое эффективное — тематические встречи. Например, компания «Мегафон» приглашает всех желающих, рассказывает про автоматизацию своего бизнеса. Мы приходим туда, общаемся с коллегами, рассказываем про свой продукт. Если находим точки соприкосновения, договариваемся о встрече и уже более детально общаемся. Конверсия в дальнейшую встречу у нас примерно 7 из 10, и это очень хороший показатель.

Иннокентий. А что сейчас на карантине происходит с такими отраслевыми митапами?

Кирилл. Сейчас все ушло в онлайн. Летом было мероприятие стартаперов, оно раньше проходило летом в Сколково, сейчас перевели в онлайн. Мы попробовали поучаствовать — какого-то результата не было. А когда это в очном формате, все гораздо более живое: ты подходишь к людям, они приходят с целью пообщаться со стартаперами и открыты к контакту. А в онлайне вообще не работает.

Акселераторы: долго и не всегда полезно

Кирилл. Есть еще акселераторы. Пока не получалось победить в них. Из последнего мы были в финале акселератора Почты России с другим нашим продуктом. Сейчас принимаем участие в акселераторе ВТБ с Октапланом. Но, честно признаться, мы не делаем на них большую ставку. Там все происходит крайне долго — все эти процессы, питчи и так далее. И даже если вы нашли точки соприкосновения с заказчиком внутри компании, все равно придется проходить эти процессы, репетиции питча под руководством Сколково или ФРИИ, их бесконечные советы о том, как улучшить продукт, не всегда уместные, — и все это отнимает очень много сил и времени.

Самое интересное, что после всего этого оказывается, что компании не умеют внедрять SaaS-решения — у них просто нет отточенных процессов на это. И внедрение пилота стоимостью 300–500 тысяч, как это заявлено в условиях акселератора, растягивается на около года. Поэтому мы скорее за более быстрое внедрение в обход акселератора, с учетом того, что в крупном бизнесе и так все очень долго.

У меня был забавный случай — я был на одном из мероприятий ФРИИ, где одна компания рассказывала про опыт пилотирования своей системы после победы в акселераторе. Он безумно сильно обрадовался, когда победил, но когда начался процесс обговаривания условий пилота, ужаснулся, увидев в переписке о пилоте себя и еще 15 человек в копии, которые вообще непонятно зачем там нужны. Соответственно, дальше нужны были согласования от кучи отделов, очень много обсуждений. Хотя, казалось бы, это же пилот — идея в том, чтобы сделать маленькую изолированную штуку, которая не вредит основному процессу, и потом уже согласовывать с 15 людьми.

Иннокентий. Идея в том, чтобы очень быстро оттестировать, понять — надо, не надо. Если надо, тогда уже тратьте время.

Кирилл. А там сам процесс согласования очень долгий, они потратили на него порядка 6 месяцев. И вообще я заметил, что большое количество людей в копии письма — это реальная болезнь крупного бизнеса. Я каждый день с этим сталкиваюсь. У нас есть ряд стримов в одной компании, и в каждом письме от 5 до 15 человек, причем с некоторыми я даже ни разу не контактировал за год. Не понимаю, для чего они там нужны.

Иннокентий. Это реальность — эти же люди еще потом возникают в Zoom или в Webex, и того хуже: булькают, входя и выходя туда-сюда.

Кирилл. Это правда. Но ничего не поделаешь, большие корпорации медленно двигаются.

Теплые контакты и нетворкинг

Иннокентий. Скажи, пожалуйста, а поговорили про холодные выходы. Наверное же, есть еще что-то — история про кросс-продажи между продуктами или подогрев. Как это у вас устроено?

Кирилл. Раз есть холодный, соответственно, есть и теплый контакт — это родственники, друзья, знакомые и так далее. Это самый простой способ организовать встречу. Но тут есть реальная проблема: встреча с теплым контактом абсолютно не гарантирует заинтересованность в вашем продукте. Правильнее сказать, что пилот с теплым контактом не гарантирует результат и заинтересованность — его могут провести просто для галочки, чтобы не испортить отношения с вами, хотя изначальной потребности в решении этой задачи нет. У нас был такой кейс — мы просто потратили время, свое и коллег.

Еще есть способ, но он работает только после длительной работы. В крупном бизнесе достаточно часто происходит ротация менеджеров между компаниями-конкурентами. Если зарекомендовать себя в одной компании, тебя обязательно запомнят и внедрят в другой. Есть даже такая фраза, что сначала ты работаешь на репутацию, потом она работает на тебя. У нас только сейчас начинают происходить такие запросы спустя год знакомства с людьми.

Здесь очень важно не забывать про людей: обязательно рассказывайте про новости своего продукта. Вышло какое-то обновление — я сразу предлагаю встретиться со своими знакомыми, показать продукт, спросить их мнение, насколько он встраивается в рынок. Если мы сделали внедрение в компании-конкуренте, я обязательно делаю так, чтобы об этом узнали — не звоню Васе в Ростелеком напрямую, но достаточно просто репостнуть в соцсеть пресс-релиз, и вас заметят.

Не забывайте поздравлять с праздниками — день рождения, Новый год, пожелать удачи, если человек пришел в новую компанию. Не стесняйтесь звонить, если нужен ответ на профессиональный вопрос. У меня сейчас есть знакомства в телекоме, банках и страховании, к которым я могу обратиться по вопросам рынка. Могу иногда пойти на обед с человеком, если позволяют отношения. В целом это называется нетворкинг, и он в этом деле очень важен, про него не стоит забывать.

Резюмируя: лучше всего в нашем случае работают холодные контакты в офлайне — конференции, встречи и мероприятия. Все, что нужно, — грамотно подбирать мероприятия по своей теме, чтобы сильно не распыляться. И спустя полтора года работы начинает работать нетворкинг.

Опять же, в вашем случае, может быть, будет работать что-то другое лучше, чем у нас.

От первого контакта до внедрения — почти год

Иннокентий. Спасибо большое, что поделился, отличная схема. Давай подытожим. Холодный контакт, первые разговоры, пилот, внедрение — очень грубо, сколько у вас это занимает времени? В неделях, в месяцах?

Кирилл. Давай я тебе даже конкретный пример приведу. Вышли мы на одну компанию в октябре — это был первый контакт. Потом они взяли паузу с октября до января, сами вышли на нас в январе. С января у нас шло активное обсуждение пилота — обсуждали по февраль. В марте запустили пилот, он длился, как правило, два месяца. И к первому августа у нас было полноценное внедрение. То есть с конца апреля по август мы полностью интегрировались с их системами.

Иннокентий. Это очень долго. Серьезно, нужно быть к этому готовым, если начинаете работать с крупным бизнесом. То есть под год времени?

Кирилл. Да, вот так вот, где-то под год, чуть меньше. И это очень хороший результат, я тебе могу сказать.

Что не так с коммерческими предложениями

Иннокентий. У меня один маленький частный вопрос, не знаю, сможешь ли ответить. Он наивный немножко, но все же. Вы автоматизируете в том числе коммерческие предложения, и наверняка видите какие-то несовершенства. Что такое идеальное КП? Есть у тебя ответ после того, как вы обработали большое количество процессов продаж в крупных компаниях?

Кирилл. Могу привести конкретный пример. Есть компания-клиент, и во время пилота мы замечаем, что клиенты смотрят коммерческое предложение, образно говоря, 10 секунд — мы можем трекать эту информацию. Я звоню директору по продажам и по маркетингу и говорю: ребята, это ненормально, что клиенты смотрят коммерческое предложение так мало. А они до этого даже не знали — отправляли это КП, думая, что все круто, и только с внедрением Октаплана поняли.

Я предлагаю им созвониться с клиентами, собрать обратную связь по КП, чтобы понять, что не устраивает. Они созваниваются, и в итоге оказывается, что клиентам просто не нравится их читать: мелкий шрифт, нет картинок, стоимость спрятана где-то в середине, очень неудобно найти. А круто, когда стоимость либо в начале, либо в конце — так ее удобнее всего найти. И куча вот таких мелких деталей. Клиенты просто открывают, пролистывают очень быстро — клиент редко вчитывается всерьез, ему нужны крупные буквы, крупные картинки, чтобы он только просмотрел его. После того как мы поменяли коммерческое предложение, показатели по длительности просмотра кратно улучшились.

Иннокентий. Красота. А бывает такое, что вы меняете прям порядок аргументов? Или это скорее дизайнерская корректировка, чтобы лучше воспринималось?

Кирилл. Не очень понимаю, что значит порядок аргументов.

Иннокентий. Смотри, КП может состоять, скажем, из небольшого анализа рынка, каких-то нюансов предложения для этой компании, кейсов для других компаний из этой сферы. И иногда кажется, что имеет смысл эти вещи поменять местами, когда видишь чужие КП.

Кирилл. Бывает, что нам присылают шаблон коммерческого предложения, мы смотрим — у нас в компании есть свои дизайнеры и ребята, которые каждый день с этим сталкиваются, — и говорим: такое коммерческое предложение не пойдет, по причинам раз, два, три. Мы выступаем здесь, наверное, в роли консультантов, а иногда даже сами полностью верстаем коммерческое предложение, дорабатываем его по дизайну. Такие кейсы есть, что мы делаем это за клиента.

Что почитать: от рецептов шеф-повара до логики 1954 года

Иннокентий. Скажи, пожалуйста, есть ли какие-то телеграм-каналы, книжки, блоги, что угодно, что ты порекомендовал бы маркетологам почитать про продажи, чтобы лучше разобраться?

Кирилл. Недавно сделал открытие, связанное с книгами, если интересно, могу рассказать. Я раньше как-то не придавал большого значения чтению, не знаю почему. Все началось с того, что я заказал себе книгу одного российского шеф-повара с рецептами — я достаточно часто готовлю, люблю это дело. И, изучая ее, вдруг подумал, что человек несколько десятков лет практиковался, сочетал несочетаемое, оттачивал мастерство и вложил весь свой опыт в книгу стоимостью 900 рублей.

Он просто продает свой опыт всего за 900 рублей. Это как будто я прилетел в Москву, мы с ним встретились, пообщались про его биографию, а после пошли вместе готовить — и за это я отдал 900 рублей.

Тут для меня произошла совершенно переоценка книг. Я по-другому посмотрел, например, на книгу того же Ли Якокки. По сути, он просто передал свой жизненный опыт, который копил 50 лет, совершал ошибки, делал успехи — и рассказал про все это меньше чем за тысячу рублей. Собственно, ручно набитые шишки усваиваются гораздо лучше, но если удастся усвоить хотя бы десятую часть из книги, мне кажется, это уже успех.

Поэтому сейчас я начал читать не только профессиональную литературу, связанную с project management, но и другую — экономические романы какие-нибудь, мне просто стало это интересно. Я не маркетолог, вообще в целом далек от типичного маркетинга, поэтому не могу дать конкретный совет, что почитать именно для маркетинга. Но с точки зрения project management маркетологам я бы порекомендовал почитать «Спроси маму» — это книга про custdev, и маркетологам она будет очень полезна в части создания продукта.

Второе — Lean Startup, метод бережливого стартапа, книга про то, как очень быстро и эффективно запускать продукты при помощи различных экспериментов. Третье — «Карьера менеджера» Ли Якокки, в ней можно найти, помимо процессов управления одного из величайших менеджеров мира, классную механику маркетинга. Это, наверное, топ-3 книг, но, как я уже сказал, читаю не только специальную литературу по проектной деятельности — прочитал, например, всего Ричарда Брэнсона, и мне кажется, его тоже полезно почитать.

CEO мне порекомендовал книгу «Логика» Виноградова, она написана в 1954 году. Мне тоже кажется, что она полезна для каждого человека — логика с тех пор не сильно поменялась. Там на самом деле азы консалтинга, и для меня было удивительно, что все, о чем сейчас рассказывают, там уже написано простым языком — только в 1954 году.

Из телеграм-каналов сейчас читаю канал Марьяниса, это классный инвестор, его канал называется «Темная сторона» — там рассказывается по большей части про стартаперскую деятельность.

Работа без начальников: три принципа горизонтальной команды

Иннокентий. И самый последний вопрос про жизнь с небольшим поворотом. Вот ты сказал, что у вас компания полностью удаленная. Сейчас во время пандемии всем пришлось прочувствовать, каково это — совмещать работу и жизнь. Но у вас в этом месте опыта гораздо больше. Как у тебя получается разграничивать работу и жизнь на удаленке, и как спасаешься от выгорания, если чувствуешь профессиональную перегрузку?

Кирилл. У нас, помимо того что компания полностью удаленная, еще и горизонтальная команда без менеджмента среднего звена. Если интересно, могу рассказать, как мы поддерживаем такую структуру. У нас есть три очень главных принципа, которых мы все стараемся придерживаться.

Принцип номер один: учиться говорить и слушать правду. Мы не придерживаемся стандартной формы фидбэка, как, например, в той же большой тройке, где сначала говорят, какой ты классный, а потом области для улучшения. У нас все выглядит более жестко — тебе сразу говорят, где ты накосячил. Изначально было немного непривычно такое слышать, но потом привыкаешь и понимаешь, что так проще и быстрее.

Принцип номер два: не делать лишней работы самому и не давать делать ее коллегам. Когда за успех проекта отвечает вся команда и нет вообще никакого контроля со стороны руководства, есть риск размытия обязанностей — легко теряются границы своего участка процесса. Поэтому мы стараемся очень активно взаимодействовать по всем вопросам. Если кто-то начинает делать лишнюю работу или можно реализовать ее проще, просто говоришь: чувак, здесь можно сделать вот так, зачем ты это делаешь? И все очень лояльно к этому относятся, прислушиваются к советам друг друга. У нас есть специальный чат и документы, где каждый рассказывает, чем занимается сейчас и какие у него планы на ближайшее время.

В качестве примера — был случай, когда мы с командой наметили план на неделю, решили отсечь часть проекта, за которую был ответственный, условно, Вася. Но Вася, скорее всего, в силу личных амбиций, молча решил еще неделю поделать эту часть, так как у него были наработки. Соответственно, у него были задачи по текущему проекту, которые он не успел сделать, и мы в итоге встали. Когда у тебя нет четкого руководства, которое контролирует, чем ты занят, эту историю нужно понимать и соблюдать самому.

И третье — стремиться к доверию в коллективе и учиться доверять людям. Когда нет начальников и системы наказаний, каждый сам расставляет себе задачи исходя из общей цели, все строится на доверии. Чтобы работать с человеком, нужно научиться ему доверять, а тебе, как коллеге, нужно не терять этого доверия. Предсказуемые срывы сроков не так страшны, но если человек сообщает об этом за час до дедлайна — это уже неприятно для команды. Эти принципы позволяют нам избегать постоянного контроля за сотрудниками и держать структуру компании максимально плоской.

По поводу моего work-life balance — у нас организация рабочего дня произвольная. Есть заранее обговоренные созвоны, но в целом, например, я могу днем сходить на тренировку, а потом поработать подольше вечером. Бывают периоды, когда реально много работы — я сейчас работаю из Новосибирска, сам оттуда, но живу в Москве, — была неделя, где большую часть времени я работал до полчетвертого ночи. Это терпимо, я бы не сказал, что я или моя нервная система от этого страдают.

Но, честно говоря, работа на удаленке — непростая вещь. Поначалу это очень удобно: формируешь распорядок дня сам, не нужно ездить в офис. Но со временем понимаешь, что работать и жить в одном месте эмоционально тяжело. Поэтому в качестве лайфхака необходимо менять рабочую локацию или атмосферу в течение дня, между задачами: поработали дома, потом в кофейне, ушли в другую комнату, если такие есть в доме, или поменяли атмосферу — включили музыку и так далее.

По поводу выгорания — если понимаю, что начинаю выгорать, стараюсь искать другие дела. В компании не один проект, и я могу просто спросить ребят, нужна ли моя помощь, переключиться — и мне это помогает. Из хобби, как у всех, наверное, помогает спорт — я пять раз в неделю занимаюсь спортом, и это помогает отвлечься от работы. Также у нас очень классная команда, очень хорошие отношения — это тоже своего рода помощь против выгорания.