Никита Михеенков, Nimax: как продавать b2b-услуги по $$$ ценам и зачем дружить с конкурентами?

Как устроен маркетинг агентства: от знакомств до контент-маркетинга

Иннокентий. Никита, добро пожаловать в маркетинговую рубку. Очень странно расспрашивать старых знакомых и даже старых соратников, но я попытаюсь сделать вид, как будто просто беру у тебя интервью. Расскажи, пожалуйста, для тех, кто не знает, что такое Nimax сегодня, чем компания занимается.

Никита. Nimax — это диджитал-агентство, комплексное диджитал-агентство. Мы оказываем клиентам примерно все необходимые сервисы для того, чтобы он мог вести маркетинговую деятельность. Это брендинг, стратегия, реклама, веб-разработка, видеопродакшн и внедрение инструментов автоматизации. То есть если клиент к нам пришел, он получает примерно все. По сути, это очень близко к тому, что называется диджитализацией компаний. Мы можем оцифровать и привести в современный вид практически все системы компании. В первую очередь маркетинг, но некоторые производственные процессы в том числе.

Иннокентий. Какая-то команда и что с географией? Все в Питере или как-то сейчас?

Никита. Сейчас это около 70 человек. В основном команда располагается в Петербурге. Почти все ребята штатные. Удаленная работа у нас не очень клеится по ряду причин. И есть еще небольшая группа продаж в Москве, потому что там все самые крупные клиенты, которые нам нужны. Там денежки.

Иннокентий. 70 человек получают зарплату. То есть можно уже себе представить что-то про обороты. Есть какие-то открытые цифры, например, для рейтингов подавались? Ты сможешь что-то рассказать?

Никита. Если в двух словах, то от 8 миллионов в месяц, соответственно около 100 миллионов в год. Для того, чтобы вся эта команда была загружена, нужно довольно много маркетинга.

Иннокентий. Я бы хотел тебя потерзать по пунктам. Вообще какие есть направления в маркетинге агентства? Как это делает Nimax?

Никита. Продвижение самих себя — это классическое продвижение на сложном B2B-рынке, технически сложных услуг в условиях жесткой конкуренции и по нереально высоким ценам. Наша задача по селф-маркетингу практически на грани возможного. Здесь у нас была некоторая эволюция подходов, потому что начинали мы с привлечения клиентов скорее по знакомству, по рекомендациям, но это очень узкий канал, по нему заходит не так много клиентов.

Довольно быстро, через несколько лет мы перестроились на перформанс-подходы, давали довольно много рекламы. Но такой подход позволяет привлечь клиентов определенного уровня, но не позволяет прокачать экспертность агентства и выйти на других клиентов, более крупных и интересных. И в какой-то момент мы практически полностью перестроились на контент-маркетинг, который позволяет качать бренд, качать экспертность и привлекать клиентов, которые ищут скорее не руки, а компетенции. То есть людей, которые расскажут, что делать, и потом сделают.

В целом мы стараемся себя позиционировать как компанию, которая не оказывает чисто технические услуги, делает руками, рисует, программирует. Мы выходим на рынок как агентство, которое в первую очередь помогает компаниям найти свой путь, понять, что делать, и только во вторую очередь что-то сделать. Мы продвигаемся скорее как консалтинговая компания, нежели какой-то digital production или веб-студия.

Иннокентий. То есть нужно доказать клиентам, что Nimax соображает, понимает, а потом уже может сделать то, что напридумал. Сколько примерно лет заняло раскачать программу от начала до вот такого развитого состояния, как сегодня?

Никита. На самом деле интересно, что раскачалось-то оно довольно быстро, потому что мы стали заниматься контент-маркетингом в довольно простой форме. Начали вести свой блог в социальной сети.

Иннокентий. Когда это было примерно?

Никита. Это было где-то 6-7 лет назад. Нам очень помогло то, что это был на тот момент оригинальный подход, мало кто делал.

Иннокентий. Тут все, кто слушает, всплакнули сегодня — блог в социальной сети не назовешь оригинальным.

Никита. За счет открытости и публикации всяких внутренних штук мы довольно быстро стали известны. На мой взгляд, даже несколько незаслуженно, просто потому что никто этого не делал, а мы делали. Инфоповоды были зачастую совершенно бестолковые.

Эволюция контента: от смешных постов до спецпроектов

Никита. Сейчас, чтобы как-то получить внимание, мы вынуждены делать какие-то сложные спецпроекты, плакаты, сложно устроенные статьи, мероприятия. А на тот момент можно было рассказать о том, как мы там...

Иннокентий. О, я помню пост про то, как Nimax оформил кружки.

Никита. Да-да-да, или еще в стране, например, кто-то спит в офисе на диване, и это появляется в блоге. И почему-то всем это нравится, это очень странно. А сейчас это не прокатит. Все это развивалось лет 6-7 органически, от простого к сложному, но с усложнением. Каналы остались прежние, эволюционировал именно контент. Мы меняли разные формы контента, начиная от очень простых коротеньких статей, смешных фотографий про внутреннюю жизнь до все более сложных форм. Постепенно разведывали событийный маркетинг и такие виды контента, как выступления, презентации. Делали все более сложные статьи, плакаты, инфографику.

А сейчас все пришло к тому, что для того чтобы как-то запомниться аудитории, уже этого всего недостаточно. Приходится делать периодически спецпроекты — микросервисы для клиентов, какие-то полезные вещи, которые довольно сложно сделать и которые защищают нас от копирования своей сложности.

Иннокентий. А расскажи, вот это очень интересно — что работает сейчас в контент-маркетинге, в консалтинге, в агентском мире?

Никита. У нас есть внутренняя такая теория и видение того, что контент-маркетинг в своей оригинальной форме, когда мы рассказываем о своей экспертности клиентам и даем им какие-то советы, перестает работать, потому что это очень опосредованная польза. И если быть до конца честным, пользы в этом особо нет, потому что на самом деле мы решаем свою задачу. Мы просто рассказываем о том, какие мы хорошие, надеемся, что клиент сможет применить это себе на пользу, но обычно нет. В подавляющем большинстве случаев какой-то опыт и знания очень сложно переносимы. Много раз прочитав о том, как можно сделать, компании часто не делают все равно.

Мы сейчас считаем, что самый классный проект — это те проекты, которые сами по себе несут прямую пользу для клиента. Давайте я приведу пример из другой области. Возьмем компанию Nike. Nike может очень много рассказывать о том, какие они классные в рекламе, может, например, написать какое-то количество статей о том, как нужно бегать, а может дать сильно более прямую пользу. Например, построить Nike Box в Москве и дать всем бегунам парка Горького раздевалку, которая позволяет им бегать по городу после работы. Это прямая польза. Это самый классный пиар-ход Nike за последнее время. Мы хотим делать такие же штуки.

Иннокентий. Получается?

Никита. Иногда получается, иногда нет.

Мы просто рассказываем о том, какие мы хорошие, и надеемся, что клиент сможет применить это себе на пользу, но обычно нет.

Иннокентий. Приведи, пожалуйста, пример, нужен какой-то кейс.

Никита. Наиболее интересный, наверное, у нас спецпроект — это серия плакатов, в которых ты принимал непосредственное участие и начал эту историю. Это плакаты, которые рассказывают о тех или иных узлах маркетинга. Они висят на стене офиса и выполняют роль ежедневной шпаргалки. То есть они приносят пользу, маркетолог может посмотреть, сделать какие-то для себя выводы, применить.

Или, например, недавно ребята делали генератор конкурсов для Instagram. Это механизмы раскачки аккаунтов, вовлечения новой аудитории. Ты туда просто заходишь, тебе дают по очереди идеи, и ты понимаешь, что можно сделать со своими соцсетями. Очень простой микросервис.

Еще одной формой такой прямой пользы могут быть учебные курсы, точнее мастер-классы, на которых человеку дают прямые практические знания, он идет и это использует.

Иннокентий. А мастер-классы уже есть какие-то или это только идеи?

Никита. Например, недавно мы делали интересный семинар по очень сложной для всех теме — это мотивация. То есть мотивация в команде, как она устроена и как с ней работать. Это правда сложная, непонятная для людей тема. Мероприятие, на котором за несколько часов рассказывают про нее все, и можно поработать с этой мотивацией, посмотреть, как она устроена в команде. Или, например, мы сейчас планируем делать мастер-класс по системе стратегического планирования OKR. Примерно у каждой компании есть непонимание стратегии, стратегическое управление — а что это такое на самом деле, что конкретно делать. Практически никто не знает.

Иннокентий. Это онлайн или это...

Никита. Физически, для начала. Разница между офлайн и онлайн просто в том, что офлайн мы можем принести вот эту прямую пользу небольшому количеству людей, а если мы это закатаем потом в электронный формат — плакат, презентация, курс, — мы можем принести пользу большому количеству людей, но менее глубокую.

Спецпроекты: сколько стоит хороший плакат

Иннокентий. Nimax действительно известен плакатами. Давай поговорим о том — со стороны может показаться, что такого, нарисовал картинку и в соцсети зафигачил. Можешь примерно рассказать, какие усилия, какая команда делает инфографику Nimax, и какие трудозатраты, и в конечном итоге какие деньги нужны, чтобы такой плакат полетел?

Никита. Каждый такой проект зачастую выглядит просто, но за ним стоит много-много работы. Во-первых, кто-то должен придумать это концептуально, что это нужно, что это падает на какую-то потребность и решает какую-то задачу, продумать, как это должно быть устроено. Потому что большая проблема, например, инфографики заключается в том, что она почти всегда бывает красивой, но почти никогда не бывает полезной и понятной на самом деле.

Нужно придумать концептуально, как подать информацию, данные в классной форме, чтобы буквально с первого взгляда человек понимал и мог с этим работать. И дальше уже начинается работа дизайнеров, которые пробуют бесчисленные варианты, находят форму, организуют печать, потом это все нужно опубликовать, подготовить посты, анонсы, распространить. Мы называем это не «плакат», а спецпроект, потому что от идеи до привлечения аудитории это небольшой проект.

Иннокентий. А сколько времени примерно уходит?

Никита. Обычно несколько месяцев, не меньше. От идеи до того, что пошли люди, начали смотреть и пользоваться — три месяца. Например, генератор конкурсов для социальных сетей, поскольку это сайт с программной составляющей, его долго делали, не было ресурсов.

Иннокентий. Если думать о затраченном времени, его можно перевести в деньги. Можешь, естественно, грубо как-то прикинуть, как бы ты оценил стоимость такого проекта? Если бы, скажем, это было заказано клиентом, сколько бы это стоило?

Никита. Если суммировать время работы, особенно время работы руководителей, высокоуровневых специалистов по придумыванию, то самая минимальная стоимость любого спецпроекта — это около 150 тысяч плюс. Если это веб-проект, то 300-400 плюс, если перекладывать на деньги. И это очень большая иллюзия, что это можно сделать на коленке быстро.

Иннокентий. И отдача там далеко не сразу произойдет, как с любым контентом?

Никита. В целом контент-маркетинг не очень хорош с прямой и быстрой отдачей, потому что мы воспринимаем его как маховик, который мы крутим вот те самые семь лет. Каждым своим действием мы немножечко добавляем вот это ощущение экспертности, но довольно редко приходят люди, которые говорят: «Ой, мы видели вот этот плакат, мы хотим стать вашими клиентами». Это слишком мало, это небольшой повод. Обычно клиенты находятся в долгом контакте с нами — видят то, что мы делаем годами, подписываются на соцсети, видят какие-то спецпроекты, потом, возможно, меняют работу несколько раз, и становятся клиентами, когда у них возникает потребность.

Как выстроить контент-маркетинг для сложных продаж

Иннокентий. То есть игра в долгую. Вот предположим, сейчас компания — отвлечемся от агентств, в принципе для любого бизнеса, где есть место экспертности, есть место и такому вот продуманному контент-маркетингу вдолгую. Что бы ты порекомендовал, если есть какая-то длинная, сложная продажа — это практически любое B2B-решение, — какие форматы, подходы, о чем подумать, если компания хочет запустить контент-маркетинг?

Никита. Если мы говорим о сложных продажах с длинным циклом и услугах, проектах, которые не являются сиюминутным спросом, заказываются редко в определенный момент, то первое, что я бы порекомендовал, — это формировать резервуары клиентов, делать так, чтобы вокруг компании собиралось сообщество людей, которым интересна эта компания.

Иннокентий. Как бы ты стал это делать? Скажем, ты пришел в какую-то компанию чисто теоретически советовать, как это сделать. Что бы ты посоветовал? На что обратить внимание? О чем подумать?

Никита. Я бы попытался понять, что мы можем рассказать клиентам и дать клиентам, что принесет им пользу. Записать. Сформировать из этого контент-план разных материалов.

Иннокентий. Какие форматы сегодня ты бы порекомендовал?

Никита. В данный момент я бы порекомендовал учебные форматы — это микрокурсы, не большие курсы, а микрокурсы по определенным тематикам. И спецпроекты, которые скорее сервисы, форматы сервисов. То есть микросервис, который решает ту или иную задачу клиента — программный, как сайт, лендинг или какая-то электронная система, в которой клиент быстро приходит, получает какую-то пользу бесплатно или недорого, и попадает вот в эти резервуары компании, в которых настаивается до того момента, когда сможет что-либо купить.

Иннокентий. Мне нравится эта ассоциация. Это даже не пивоварня, где все быстро, а такое вино или коньячок по нескольку лет как минимум.

Никита. Мы наши социальные сети воспринимаем как те самые баки, где происходит брожение. Мы собираем тысячи людей...

Иннокентий. Давай назовем их бочками. Я думаю, так клиентам будет приятнее воспринимать себя, как дорогой портвейн.

Никита. Классные, дорогие бочки, в которых мы собираем наших потенциальных клиентов и ждем.

Иннокентий. Можешь в паблик назвать, примерно сколько заявок, если взять все направления, обрабатывает компания в месяц входящих?

Никита. 160-170 входящих лидов каждый месяц.

Иннокентий. Это более-менее адекватно или...

Никита. Часть из них, конечно, не вполне адекватная, но суммарно вот примерно такое количество обращений. С учетом того, что, например, те же самые проекты по разработке — буквально один такой проект формирует чуть ли не половину оборота агентства, — это очень хорошие параметры.

Иннокентий. Nimax использует активные продажи или нет?

Никита. Если компания сделала определенное количество проектов в определенной области, то, во-первых, эта область перестает быть для нее холодной, во-вторых, накапливается та самая экспертность, спецпроекты, контент, которые могут помогать привлекать новых клиентов таким теплым способом. А в оригинале — то, что считается холодными продажами, звонки по базе — нет, конечно. Мы пробовали, это не работает.

Иннокентий. Здравствуйте, меня зовут Вася, купите сайт за два ляма. До свидания, Вася.

Никита. Это еще в мягком варианте.

Дружба с конкурентами: как устроена ассоциация агентств

Иннокентий. Хорошо, мы в основном поговорили о том, как Nimax привлекает клиентов. Если посмотреть на все аудитории, с которыми агентство работает, конечно, клиенты — это еще не все. Кто там еще есть? Как ты это видишь?

Никита. Есть еще две группы. Есть профсообщество, наши коллеги, конкуренты. Это важная аудитория, потому что, во-первых, есть очень большая ротация кадров между агентствами, клиентами, и это источник заказов. Во-вторых, это всевозможные партнерства. Многие наши конкуренты присылают к нам клиентов непрофильных, и мы им присылаем. На некоторых проектах мы можем работать вместе. В общем, нам важно, чтобы конкуренты нас любили.

Иннокентий. То есть конкуренция дружелюбная?

Никита. Да, чтобы они воспринимали нас как партнера, который работает рядом, но точно не как врага и хищника. С конкурентами мы работаем, нас объединяет городская ассоциация «Диджитал агентс» — проект, который затеяли не мы, а мы и несколько других компаний. Это редкий случай, потому что эта ассоциация позволила создать на рынке очень нетипичную ситуацию, когда все конкуренты друг друга знают лично и практически дружат. Обычно на рынках скорее бывает конкуренция и немножечко нервное отношение друг к другу. А мы тут друг к другу в гости ходим.

Еще одна важная аудитория — сотрудники, потому что в IT, диджитал это в целом большая проблема всех компаний. У каждого сегмента боль своя, но вот HR-проблему многие компании сейчас считают проблемой номер один, причем усугубляющейся, даже с учетом того, что она уже на переднем плане. У нас очень большая часть работы — это пиар для HR, мы так и называем эту историю. Мы много делаем для того, чтобы потенциальные специалисты и наши будущие сотрудники о нас узнавали и приходили.

Иннокентий. Давай немножко про работу с конкурентами, которых ты называешь партнерами, совершенно правильно. Ассоциация — что это? И опять же, можно ли этот опыт куда-то портировать? Если да, то какие затраты, какие движения? Если рассматривать это как кейс, как бы ты это описал?

Никита. Самый главный результат работы ассоциации — это очень простой результат: знакомство всех участников рынка. Прямое личное знакомство.

Иннокентий. С чего начали, чем продолжили, и сколько денег потратили, если деньги были?

Никита. Денег потратили примерно нисколько. Просто встретились, сформулировали проблематику, зачем это нужно. На каждом рынке проблематика своя. Например, на нашем рынке проблематика была такая, что очень фрагментированный рынок, сотни компаний, и все как бы обезличены. Ты не понимаешь, с кем ты конкурируешь. Нулевая осведомленность всех участников о том, что происходит. Мы просто собрались и стали ходить в гости и договариваться. Как только в эту историю вступили несколько сильных известных компаний, все остальные тоже захотели. И начались общие встречи, на которых оказалось, что, во-первых, все нормальные — это очень важно было, — у всех общие проблемы, мы можем договариваться, мы можем не только драться за клиентов, мы можем решать общие проблемы. И пошло-поехало.

Иннокентий. А что именно вместе получилось сделать?

Никита. Те вещи, которые мне кажутся наиболее значимыми: за счет того, что мы перестали быть обезличенными конкурентами, у нас стала более вменяемой, человечной конкуренция за клиентов, и, наверное, важнее — за кадры. Прекратились всякие странные ситуации с кадрами: мы знаем, что мы ни у кого не уводим активно, нам никто не будет звонить сотруднику на офисные номера с предложением перейти на другую работу. Хантинг стал цивилизованный.

Второе — компании стали объединять усилия для образования и воспитания рынка. Конференцию или семинар не всегда легко провести, особенно маленькой компанией, у которой нет в этом опыта. А объединиться трем-четырем компаниям — очень легко. Появилось большое количество мероприятий, направленных на клиентов, в том числе на сотрудников, а еще много мероприятий, направленных на самих себя. Например, клуб директоров диджитал-агентств, в котором раз в пару недель руководители компаний собираются и обсуждают какие-то общие важные вопросы. Как устроена система продаж у кого? Реально валят секреты. Такие встречи, на которых иногда откровенность достигает совершенно нетипичный для общения уровень.

Иннокентий. Интимного уровня.

Никита. Да-да-да. Мне кажется, что этот опыт совсем не только для агентского рынка характерен.

Иннокентий. То есть можно это реально перенести?

Никита. Можно перенести на любой рынок. Очень интересно наблюдать рынки, на которых этого нет. Когда ты приходишь, например, к клиентам и спрашиваешь: «Ребята, вы конкурентов-то знаете?» И люди не знают конкурентов, не знают, кто там работает. Боятся брать оттуда сотрудников, потому что это какой-то шпионаж. Просто недоумение от этого. Это выглядит дико, когда ты видел, как это может быть в нормальном мире.

Иннокентий. Сколько занял процесс от незнания конкурентов до обмена интимными подробностями о продажах?

Никита. Несколько месяцев. Вначале это вообще сработало как взрыв.

Иннокентий. Вирусный эффект, бах и все.

Никита. Да, это было очень быстро. И более того, потом это начало постепенно угасать, потому что очень хорошо была выполнена первичная задача такой консолидации рынка, налаживания систем общения, что вот сейчас все это идет в спокойном, автономном режиме, само по себе. Но вся бомба была в самом начале.

Мы просто собрались и стали ходить в гости и договариваться. Как только в эту историю вступили несколько сильных известных компаний, все остальные тоже захотели.

Иннокентий. Как ты оцениваешь, что это дало именно Nimax? Предположим, какая-то компания хочет на своем рынке сделать такую ассоциацию, еще ассоциации нет. Каких результатов можно ожидать именно для себя?

Никита. У нас был основной результат — это рост известности компании, потому что неожиданно оказалось, что мы довольно классные. Во-вторых, это дало поток сотрудников. В-третьих, это дало поток партнерского взаимодействия с нашими конкурентами. Нам это дало очень хорошее понимание того, что происходит вокруг.

Я хотел внести одну маленькую правку про сотрудников. Это дало поток сотрудников не потому, что их начали уводить от конкурентов, а потому что у нас сформировался образ компании, которая, как драйвер рынка, все время что-то мутит. И все видят, что мы открыты, и люди начали идти к нам, не обязательно от конкурентов, с разных сторон. Вся диджитал-тусовка просто лучше стала замечать именно Nimax.

Пиар для HR: как искать и удерживать людей

Иннокентий. Логичный переход именно к сотрудникам. Действительно проблема номер один в IT-компаниях — кадровый голод, проклятие для любого HR это искать разработчика, к примеру, это просто сразу персональный ад. Расскажи, пожалуйста, какие здесь усилия, как этот маркетинг, или вернее пиар для HR, как ты сказал, устроен? Какая тут система? Какие действия? Что работает, что не работает?

Никита. Здесь нужно сразу сказать о том, что из-за того что мы не очень большая компания, окружены в том числе различными технологическими гигантами, мы не можем заливать каждую вакансию деньгами, как приходится зачастую делать крупняку. Поэтому у нас два основных подхода. Во-первых, привлекать людей: рассказываем о том, какая работа у нас есть, какие у нее плюсы и минусы, ищем тех людей, которым интересен именно этот тип работы.

Второй механизм — это удержание. Создавать в компании среду, в которой людям комфортно психологически и технически, по офису, по взаимодействию, и мы довольно много вкладываемся именно в это. Мне кажется, что для небольшой компании у нас довольно хороший офис, классно выстроены взаимодействия проектных команд, и в целом команда подбирается так, что первое впечатление у людей, которые к нам приходят: «Блин, вы все адекватны, у вас классно».

Еще один механизм — это механизм роста. Из-за того что не всегда получается брать полностью готовых людей — это слишком дорого, — мы довольно много работаем со стажерами, с младшими специалистами, и выращиваем их до нужного уровня. Мне кажется, это в целом довольно важное свойство HR сейчас, потому что компании, которые умеют взращивать таланты, для них открыты огромные резервуары и ниши, где можно брать этих людей. Компании, которые умеют брать с рынка только готовых людей, у них выход только один — каждую вакансию заливать деньгами.

Иннокентий. То есть система: привлекаем открытостью, внутри люди остаются, потому что культура, и есть возможность их выращивать, поэтому можно работать с молодыми специалистами и делать из них супер профи. Давай пробежимся кратенько, что касается открытости.

Никита. Многие статьи, материалы, которые мы публикуем, либо косвенно, либо напрямую нацелены на специалистов, которые читают и понимают: «Окей, там есть опыт, я пойду туда за этим опытом». Рассказываем о процессах, потому что мы понимаем, что многие люди уходят из компании от бардака, им сложно работать в компаниях — причем это касается и маленьких, и крупных компаний. Многие люди приходят из крупных компаний, потому что там полный хаос. Мы рассказываем о своей структурности, о том, как ведутся проекты, какие системы для этого используют, как все устроено. Мы не идеальны в этом, но мы хороши, и мы пытаемся привлекать структурность.

У нас есть даже внутренняя формула по HR-позиционированию: Nimax для соискателя — это структура плюс культура. И, конечно, просто рассказываем о том, что происходит внутри — но это не фотки с пьяных корпоративов, это постоянный фотопоток в Instagram и в другие соцсети, персональные рассказы от меня и других участников работы, других руководителей, тимлидов, сотрудников.

Иннокентий. Митапы, конференции какие-то задействуете?

Никита. Задействуем, но пока не понимаем их эффективность. Есть ощущение, что это немножко переоценено. Например, мы пригласили в офис 200 дизайнеров — абсолютно не факт, что мы наймем кого-то из них.

Иннокентий. Я скорее про другое. У тебя есть очень популярное выступление, например, на «Дизайн-просмотре», про карьерный путь, там прям какие-то десятки тысяч просмотров. Вот это как ты оцениваешь — это ок или действительно хорошо зашло?

Никита. Это ок, но не более, потому что материалы, которые рассказывают о том, как строить карьерный путь, как собирать портфолио, ориентированы на очень базовый минимальный уровень специалистов, и, скорее всего, к сожалению, когда такой человек приходит, он не попадет даже на стажерскую позицию. То есть при всей жесткости ситуации с кадрами отбор тоже очень жесткий — даже на позицию стажера попадает только человек, который перспективен.

Иннокентий. Сколько человек на место в среднем, как бы ты оценил?

Никита. Если вакансия дошла до полномасштабного размещения по всем соцсетям, hh.ru и специализированным площадкам, бывает по 300 человек на место. Например, вакансия таргетолога недавно была — редкая, очень интересная людям специальность. Очень хорошо написана вакансия, хорошее размещение.

Иннокентий. А до сих пор есть этот текст? Сможем его в описании к подкасту повесить, чтобы люди поняли, что такое хорошо.

Никита. Я могу попробовать его найти. Там суть была в одной фразе — что нам нужен человек, который понимает, как устроены мемы, трэш-юмор в соцсетях, и мы сделали совершенно дикую картинку превью, и эта вакансия просто бомбанула.

Иннокентий. Мне однозначно нужен этот материальчик, скриншот, что-нибудь — для того, чтобы слушатели могли посмотреть и вдохновиться.

Никита. А если попытаться искать арт-директора в UX, в дизайне интерфейсов, здесь будет обратная ситуация — это мы будем в конкурсе 300 компаний на одного человека, и это проблема.

Мы пригласили в офис 200 дизайнеров. Абсолютно не факт, что мы наймем кого-то из них.

Из чего состоит культура компании

Иннокентий. Второй очень важный момент, в котором Nimax по-настоящему силен, — это культура. Из чего она состоит? Как устроена культура? Как сделать культуру там, где ее нет?

Никита. Здесь механизм, наверное, только один. Источники среды и культуры в компании, на мой взгляд, — это руководители. Заказать в магазине культуру не получится, или там презентацию где-то у агентства сделать, какой должна быть культура — не прокатит. К сожалению, культура может идти либо от формальных лидеров — это руководители, от неформальных, как правило, идет не очень хорошая культура, — либо просто спонтанно формироваться от людей, бессистемно. Может что-то получиться тоже нормальное, но скорее всего нет.

Лучше всего, когда компанией руководят люди — не имеется в виду только основатель, вся команда руководителей — которые обладают определенными качествами, которые команда видит и начинает их реплицировать, и все становится хорошо. Это основной механизм. Когда мы ищем руководителей, очень важное свойство, на которое мы обращаем внимание, — это способность человека выстраивать вокруг себя социум. Оно редкое. Если оно есть, человек объединит свою команду, посеет там хорошее, доброе и верное, и другим поможет это сделать.

Иннокентий. А какие тогда качества идеального руководителя, которого бы ты искал? Способность организовать социум — это раз, а еще какие?

Никита. Второе — умение строить бизнес-процессы и вообще понимание восприятия компании как набора бизнес-процессов.

Иннокентий. Как бы ты это стал проверять? Это, конечно, круто, но как это проверить?

Никита. Можно просто спросить, как было устроено в прошлой компании. Если человек системно рассказывает, что компания или отдел, в котором он руководил, имела определенную структуру, выполняла определенные функции, под них были определенные процессы, управление которыми было устроено определенным образом — если такой диалог вообще завязался, все нормально. А если началось какое-то «мы ставили задачи по почте» или, как недавно я услышал, «мы ведем проекты в Skype» — тут все понятно, не очень удачный инструмент со всех сторон, в том числе для проектов.

Еще, наверное, такая штука, как ответственность. Это в принципе для всех людей важно, но для руководителя особенно. Если человек на собеседовании рассказывает, что контекст всегда такой: «я сделал, последствия такие» — это хорошо, у человека есть осознанность и понимание того, что все зависит от него. Если начинается история про то, что и команда не та, и клиент не тот, «я пытался, но кругом окружили враги, ничего не вышло» — тут будет сложно.

Офис как часть маркетинга

Иннокентий. Понятно. То есть в общем культура замешана на руководителях. Ты говорил про офис, офис действительно классный. Что-то можешь рассказать об усилиях, может быть о деньгах, которые сюда пошли?

Никита. Офис — это вообще очень важная штука, и почему-то ее недооценивают. Я постоянно сталкиваюсь с тем, что компании, которые жалуются на текучку или сложности с наймом, — приходишь в гости, потолок Армстронг, адовый бизнес-центр, и ты вообще не понимаешь, зачем...

Иннокентий. В туалете течь.

Никита. Да, все в таком духе. У нас такой же офис был еще и на Кировском заводе. Для нас HR выглядела как какая-то кровавая бойня — люди не доходили до собеседований. Были анекдотические ситуации: к нам идет дизайнер на собеседование, на него напали собаки бродячие. Все, ничего не вышло. В какой-то момент я начал замечать, что самых ценных сотрудников я начинаю встречать в метро на машине, чтобы убедиться, что они доедут и не увидят внутренности Кировского завода.

В результате мы приняли решение, что так нельзя, нам нужен не офис, нам нужен дом компании. Мы довольно долго его искали, планировали и проектировали так, чтобы он подошел под наши задачи, под структуру компании, под наши некоторые мечты. Например, мы очень хотели, чтобы у нас, наконец, были красивые хипстерские туалеты, кухни, лекторий. И все это было в центре, чтобы мы были в среде, в городе — потому что если ты в Петербурге, глупо быть на его окраине, классно быть в центре. И мы все это нашли.

Дальше был небольшой замес на ремонт. Мы сделали ремонт, сами спроектировали дизайн, инженерные системы. Мы потратили 3 миллиона на 360 квадратных метров. Это очень немного, потому что мы везде читерили, использовали формат лофта: все, что можно оставить как есть, мы оставили как есть, и добавили просто инженерию, перегородки, вот эти ворота.

Иннокентий. Слушатели не видят — у нас две переговорки разделены гаражными воротами, самыми настоящими, которые поднимаются по кнопочке. Это очень удобно, из двух маленьких переговорок получается один большой лекторий. Классная идея.

Никита. Получился офис, в который сотрудники приходят и прям хотят здесь работать. А когда приходит клиент, они удивляются. И даже если мы понимаем, что не можем конкурировать по уровню оснащения, отделки с крупным банком, при этом, если люди из такого банка приходят к нам, нам не стыдно — они приходят, говорят «вау», хотя это совсем не их формат.

Иннокентий. Я бы добавил свое собственное наблюдение. В крупных компаниях может быть красивая отделка, но такая немножко тяжелая атмосфера — корпорации, KPI, загон. И клиентам из таких крупных компаний с деньгами приятно прийти куда-то в другое место, где они могут передохнуть. Такой вид делового досуга: вроде бы по делу, вроде бы что-то заказать, но на самом деле передохнуть, переключиться, поговорить с другими людьми, и хочется делать это в интересной атмосфере. И не хочется это делать под потолком Армстронг, естественно. Поэтому офис — это важно еще и как момент продаж.

Никита. Я бы хотел еще про офис сказать, что у нас была концепция, которую мы не очень озвучивали, но все время держали в голове и к ней двигались. Дело в том, что мы все равно вышли из дизайна, из производства. И наш офис — это мастерская. Вся концепция, то, как он сделан — открытые коммуникации, деревянные столы, эти адовые ворота, — это все больше похоже на мастерскую, не лофт ради лофта, а чуть глубже.

Что советовать клиентам и агентствам

Иннокентий. Идея поддержана прям опять же связана с культурой. Скажи, пожалуйста, такой общий вопрос — что бы ты посоветовал клиентам, чтобы получить наилучший результат от подрядчика, от агентства?

Никита. Есть несколько рецептов. Наверное, первый — это налаживание взаимоотношений, потому что до сих пор часто компании на рынке ищут агентства с позиции «дешевле, быстрее, и чтобы лишних вопросов не задавали». То есть ищут руки и, как правило, получают нечто неудобоваримое, что потом сложно эксплуатировать.

Иннокентий. Клиентское недовольство агентствами понятно, но, видимо, часть его отсюда?

Никита. Да. Это первый компонент. Второй — выделение бюджетов. Дело в том, что часто компании воспринимают проекты, которые заказывают у веб-студий, рекламных агентств, брендинговых агентств, как микропроекты. Типа, логотип закажем, а если дорого, то вот за углом Василий сделает. Но на самом деле это суперважные инфраструктурные проекты. Например, проект по брендингу определяет то, как компания будет взаимодействовать с потребителями вообще.

Иннокентий. Годами, при том.

Никита. Это микроусилие, но суперважное. Мне кажется, что клиенты должны воспринимать такие проекты как инвестиционные. И с этим возникает очень большая проблема: часто компании не могут найти классное агентство просто потому, что бюджет не сопоставим с тем, сколько стоят услуги таких агентств. В результате клиенты начинают ходить по фрилансу, по микрокомпаниям, и у них портится в целом восприятие рынка.

Иннокентий. Как посоветуешь поступать в этом случае? Предположим, представься на месте нового директора по маркетингу в компании, и есть руководитель выше этажом, который уже наелся плохеньких агентств. Как его убедить, что нужно искать какие-то более крутые?

Никита. То, что заказывается у агентств, нужно вплетать в общую стратегию компании. Например, компания хочет завоевать рынок в этом городе, в Петербурге. Значит, у нее есть какая-то стратегия, она хочет каких-то объемов, какого-то уровня известности, и это требует определенных усилий — пересборки бренда, развития какой-то площадки, на которой она работает с аудиторией, или внешних площадок. Это все очень важные стратегические шаги, и единственный способ аргументировать, зачем все это нужно и почему это столько стоит, — это поставить цель и объяснить, зачем это нужно.

Потому что когда ты понимаешь, что на кону, например, рынок города — это многие-многие миллионы рублей, для каких-то компаний это могут быть обороты в 100 или 500 миллионов рублей, — и это зависит от того, насколько классно будут выполнены вот эти этапы, насколько классно спланированы рекламные кампании, насколько будет хороша площадка. Если этого не будет, ничего не получится — на кону большие деньги. И понимание, осознанность и важность этих видов работ становится совершенно другой.

К сожалению, я сам не могу объяснить клиенту, почему логотип столько стоит.

Иннокентий. Да, это был мой следующий вопрос — какого хрена так дорого?

Никита. Но я могу объяснить, что будет, если этого логотипа не будет.

Иннокентий. Да, грубо говоря, какова ценность этой работы. А давайте в обратную сторону — что бы ты посоветовал агентству?

Никита. Я бы посоветовал первое, самое главное — перестать демпинговать. Это самое главное, потому что все, что можно сделать быстро и просто, уйдет в сервисы.

Иннокентий. Точно.

Никита. И люди не будут хотеть это делать.

Иннокентий. Ну или в какие-то агрегаторы.

Никита. Да-да-да. Единственный формат существования агентства — это та модель, которую мы видим в западных компаниях, когда это небольшие компании, в которых работают классные специалисты, которые делают супер работу очень дорого. Все остальные форматы не будут работать. Если вы сейчас делаете какие-то очень простые вещи, потому что временно защищены от конкуренции за сотрудников, находитесь где-то далеко и кадры пока еще есть, в каком-то маленьком городе, и можете делать сайты по 100 тысяч рублей — в ближайшее время сайты по 100 тысяч рублей все будут делать на Тильде, а все ваши сотрудники уедут в Москву или Петербург заниматься более интересными работами.

Чем раньше компания начинает выстраивать либо автоматизированную систему, какой-то сервис, либо переходит на уровень суперэкспертности и суперцены — два варианта, все.

Все, что можно сделать быстро и просто, уйдет в сервисы. И люди не будут хотеть это делать.

Что почитать и как учиться

Иннокентий. Давай потихонечку будем заворачиваться. У меня несколько вопросов блиц — не блиц, но что-то более личное. Тебе наверняка часто задают вопросы про то, что почитать, где поучиться. Знаю, что ты очень любишь поговорить про формальное образование. Давай разделим на два вопроса. Что почитать — какие-то книжки, ресурсы, курсы, что тебе кажется прикольным по всем темам, с которыми Nimax работает?

Никита. Мне кажется, что тут самое главное не что почитать, а составление какого-то плана.

Иннокентий. Это тоже прекрасный ответ. Как бы ты подошел?

Никита. У каждого человека есть какие-то проблемы. Возьму себя: сейчас я точно знаю, что моя проблема — принятие решений, и мне нужно что-то с этим сделать. Был период, когда, например, моя проблема была английский язык, что у меня плохой английский, и у меня была задача его прокачать. То есть определение проблем: типа «я не умею общаться с людьми, мне нужно читать по эмпатии», «я не знаю английский, мне нужны системные курсы по английскому языку», «я не умею принимать решения» — кофеварку выбираю в среднем 19 суток, мне надо что-то прочитать по принятию решений. Определить болевые точки, выстроить систему.

Иннокентий. Хорошо, давай тогда про отраслевое образование. Университеты, курсы — что-то, что думаешь, есть ли что-то вменяемое?

Никита. Для специалиста, человека, который делает определенную работу, важны две вещи. Первое — это включение в информационную среду, то есть просто тупо подписаться на нужных людей в социальных сетях и каналах Telegram. И второй — это конкретные курсы, которые учат делать конкретную работу.

Иннокентий. Очные или электронные? Есть что-то на примете, чтобы это посоветовать?

Никита. Если говорить про специалистов в нашей области — дизайнеры, маркетологи, — то это просто чистка соцсетей, чтобы они стали поставщиком профессионального контента, первый компонент. А второй компонент — это курсы, там Epic Skills, например, HTML Академия, Skillbox и подобные. Выбор определенного набора курсов и периодическое их прохождение по плану.

Если говорить про маркетологов, то для них самое важное — это опять-таки понимание общей системы, и для этого тоже важно правильно сформировать вокруг себя информационное поле. Разведка всего нового, англоязычное чтение и какое-то количество конференций. И, наверное, еще один компонент — это знание рынка, знание подрядчиков. Для хорошего маркетолога очень важно понимать, какие есть подрядчики, что они умеют делать. Это опять-таки профессиональная среда, работа с агентствами, со специалистами. Этому на курсах не научишься.

Иннокентий. А про книги — вот если говорить про книги, то с ними сложно. Есть базовый набор, ты его сам составлял, у тебя есть, по-моему, публикация?

Никита. Бизнес-хиты все. Если их прочитать, после этого становится все сложнее, потому что идеи начинают перемываться по кругу, становится немножко неинтересно. К сожалению, потом со списком рекомендованных книг тяжело — только под задачу.

Иннокентий. А что скажешь про формальное вузовское образование? Что-то есть у нас вменяемое, или тебе кажется, что нет?

Никита. Это может существовать только в том формате, когда, например, какая-то крупная компания берет шефство над кафедрой и настраивает ее так, чтобы она выпускала программистов определенного уровня. Такие программы есть у Яндекса, у JetBrains, еще у кого-то. Все остальное я очень скептически оцениваю. С одной стороны, это формально нужно — документы об образовании нужны, например, для каких-то визовых вопросов или миграции. Но очень скептически.

Иннокентий. Ты смотришь в резюме на образование?

Никита. Нет. Я был в шоке — недавно одна девушка притащила диплом, и я понял, что я никогда такого не видел. Она реально принесла и заставила нас смотреть.

Иннокентий. Красный?

Никита. Красный. Хотела похвастаться, честно. Я не понял, зачем.

Про выгорание

Иннокентий. Более серьезная тема — профессиональное выгорание. Видишь ли эту опасность для себя, может быть, вокруг? Если да, как борешься сам и что бы посоветовал людям?

Никита. Опасность есть, но тренд примерно такой, что эта тема становится модной.

Иннокентий. Модно пострадать про выгорание, тебе кажется?

Никита. Да, это прям стало очень модно, особенно когда тебе буквально 25 лет и ты только начал — это немножко странно выглядит. Но с другой стороны, усталость никто не отменял. Нужно вовремя ходить в отпуск, нужно лимитировать загрузку. Есть очень интересная лекция Анны Обуховой про выгорание, в которой она очень хорошо рассказывает про механизмы и причины возникновения этих состояний. Если посмотреть на многих людей, которые попадают в ситуацию выгорания, часто это выглядит так: много работал, параллельно захотелось выступать, а еще неплохо бы английский подучить, а тут еще знакомые подогнали классный проект на самостоятельную работу.

И когда ты слушаешь про причины выгорания, понимаешь, что это, ну как бы, детский сад — пихнуть невпихуемое. Когда человек в трех соснах запутался. Мне кажется, эта проблема чуть более очевидна, чем говорят, и чуть менее драматична. Вляпаться в выгорание, если ты используешь все наши каникулы, майские, бесконечные праздники, стандартный отпуск, и нормально все это распределяешь по году — прям сложно. Но все-таки нужно соблюдать некую гигиену рабочего календаря и смотреть, что ты не перегружался.

Иннокентий. Да-да-да, безусловно, и вот так бы к этому подходил.

Никита. Все равно вокруг очень много людей, которые прям все делают для того, чтобы попасть в это состояние. И это странно.

Иннокентий. Супермен набирает обязательства, я помню. Ссылку на это выступление, как и все остальное, повесим в описании к подкасту.

Мечты о больших деньгах и напутствие

Иннокентий. Давай помечтаем немножко. Ты, предположим, заработал столько, что о деньгах можно не думать до конца жизни. Их много. Чем займешься?

Никита. Ого, ничего себе. Во-первых, денег много не бывает — иллюзия многих людей, что денег должно быть больше, но обычно потребности начинают расти. У человека, который много зарабатывает, образуется квартира, дача, катер...

Иннокентий. У тебя все есть, машина, все есть, их даже катер.

Никита. Так это все нужно обслуживать, и нужны деньги, чтобы это обслуживать. Ну вот закрыты все базовые вещи, я бы добавил чуть-чуть больше занятий спортом и немножко заботы о своем физическом сохранении для долгожительства. Второй компонент — наверное, все-таки хотелось бы заглянуть побольше в образование, прокачать определенные вещи, которые требуют более системного подхода. И если у меня прям дофига денег, я обязательно значительную часть пустил бы на решение каких-то проблем — благотворительность или что-то подобное. Либо целевая благотворительность, либо какие-то образовательные штуки, которые могут повлиять на общество, потому что ничего не делать очень сложно.

Мне кажется, то свойство, которое помогает нам тащить компанию 20 лет, — это желание действовать. Мы хотим что-то делать, даже если очень устали, задолбались, и все сложно, ничего не получается. Это встроенная способность наших ребят. Поэтому все равно что-то придется делать.

Иннокентий. Путешествовать уже было, путешествовали?

Никита. Ну да, все равно хочется еще, конечно, попутешествовать.

Иннокентий. То есть не валяться на Мальдивах?

Никита. Нет, это неинтересно. Любой человек, который попадает на пляж, мне кажется, через неделю начинает хотеть уйти с этого пляжа. Я начинаю хотеть уйти через полчаса примерно, сажусь на мотороллер и изучаю окрестности.

Иннокентий. Я тебя очень понимаю. В общем, образование, здоровье, а если денег действительно много — благотворительность, какие-то интересные социальные проекты, связанные с самореализацией. Что ж, Никита, отлично. Что-нибудь напоследок пожелаешь слушателям — маркетологам, начинающим и продолжающим специалистам?

Никита. В свете того, как прошла вторая часть разговора, я бы, наверное, посоветовал наладить систему контроля своего состояния — окей ты или не окей. То есть в данный момент осознание, насколько ты хорошо осознаешь то, что ты делаешь, куда идешь. И если это осознание теряется, то, вероятно, это уже начало истории про немотивированную деятельность и выгорание — деятельность ради деятельности, которая тебя только загоняет глубже.

Иннокентий. Окей, ребят, выгорание — это реально, хоть это, может быть, где-то и модненько, но опасность неподалеку. И самый последний вопрос: если люди хотят с тобой связаться про Nimax — как заказчики, как потенциальные сотрудники, партнеры или еще в каком-то качестве, посоветоваться, — как с тобой лучше всего связаться?

Никита. В соцсети, Telegram быстрее всего. Клиенты — для работы с нами, сотрудники — для работы у нас, общие вопросы — там подружиться, попартнериться. Все в соцсетях, с радостью сразу отвечу.

Иннокентий. Что ж, Никита, огромное спасибо за ответы, за время. И с вами был Иннокентий Нестеренко, «Маркетинговая рубка». Всем спасибо за внимание и до встречи в следующем выпуске.