RosExpert → Regroup + Plenum. Кухня большого b2b-ребрендинга

О Regroup: от Rosexpert до консалтинга по лидерству

Иннокентий. Оксан, расскажи, пожалуйста, про Regroup, в прошлом RosExpert. Кто вы, что вы, чем вы занимаетесь, где вы сейчас как бизнес, чтобы слушатели поняли контекст.

Оксана. Это ещё и не только B2B, но и B2B такой очень специальный, потому что чем мы занимаемся — это управленцы и управленческие команды. Был, конечно, процесс эволюции вместе со всем российским бизнесом. Когда RosExpert только появился, он был основан 28 лет назад Игорем Шехтерманом, который последние 9 лет является CEO X5 Retail Group, тогда вообще не было практики нанимать людей, кроме как через друзей, через знакомых, родственников и их друзей. Постепенно эта практика формировалась. Позже оказалось, что лидерство можно оценивать.

Потом оказалось, что его можно развивать. Потом оказалось, что кроме executive существуют ещё non-executive boards — это советы директоров, эдвайзеры. В общем, такие продвинутые штуки не только с точки зрения корпоративного управления, но и с точки зрения каких-то компетенций, которые нужны компаниям. А потом оказалось, что ещё и системы мотивации можно каким-то особенным образом для них выстраивать.

Если одним словом, в прошлом RosExpert, сейчас Regroup занимаются всем, что связано с лидерством, с текущим и с будущим. И, наверное, одна из причин, почему мы пошли в ребрендинг, заключалась в том, что лидерство трансформируется. Та компания, которая была раньше, последние 28 лет, — и сейчас мы строим немножечко другую компанию. Наверное, это была одна из целей ребрендинга. И она даже в нейминге отражена — эта история про то, что вы сами немножечко перегруппировались. Но мы про это ещё поговорим.

Как строится маркетинг в консалтинге для топ-менеджмента

Иннокентий. Может быть, поделишься, как строится ваш маркетинг вообще? Есть имя, оно поменялось, есть визуал, он тоже поменялся. А где вы берёте клиентов? Это опять история про «порекомендовали» — то есть как раньше было по друзьям, знакомым, так сейчас вас передают одна управленческая команда другой? Или у вас есть более системный пайплайн?

Оксана. Да нет, есть и то, и то. Но специфика маркетинга любого бизнеса, предоставляющего профессиональные услуги, в том, что помимо единого бренда компании, это ещё и сумма брендов партнёров или консультантов компании. Потому что как появляется бизнес? Бизнес появляется от людей. Люди, которые представляют организацию, привлекают клиентов, вызывают доверие. Не только профессионально, но ещё как интересная, глубокая, талантливая, многогранная личность, которой ты готов доверить свой стратегический ресурс.

Потому что наш клиент — это чаще всего либо собственник компании, либо CEO компании, либо очень senior VP HR, который сидит в бордруме и участвует в стратегической дискуссии.

Поэтому с точки зрения маркетинга есть уровень усложнения: наши партнёры, консультанты — это все люди очень особенные, с огромным опытом, за плечами всё яркие. Катя и Илья видели команду на начальных этапах, и потом, когда мы взаимодействовали, очень часто нас спрашивают: господи, да вы такие разные, что вас вообще объединяет? А это очень важно для профессиональных услуг, потому что клиенты очень разные. И первое, о чём ты заботишься, — чтобы клиенту было комфортно с тем партнёром, с тем консультантом, которого он выбирает.

С точки зрения продаж работают все стандартные способы и каналы. Естественно, word of mouth, когда тебя рекомендуют, — самый тёплый, самый ценный. Ещё здорово, когда человек, который был твоим клиентом в одной организации, потом приходит в другую, там про тебя рассказывает и снова обращается.

И такие стандартные tools, когда у тебя есть целевой список компаний, ты анализируешь, что происходит, какие изменения, потому что чаще всего наши услуги нужны в момент трансформации, в момент изменений. Поэтому мы очень часто идём против тренда: когда в экономике кризис, роль личности в организации, и без того важная, становится ещё выше.

Иннокентий. Да, как в истории — в любой переходный период нужен кто-то, Чингисхан или Черчилль, или Ганди, неважно, зависит от контекста.

О Plenum

Иннокентий. Илья, расскажи немножко про Plenum, пожалуйста. Агентств много, брендинговых чуть меньше, но тоже немало. Чем вы отличаетесь, кто вы такие, откуда пришли, куда идёте?

Илья. Нам 18 лет уже, мы 18 лет этим занимаемся — созданием и переменами в брендах. Наша особенность в том, что мы лучше всего понимаем компании и услуги. Есть разные брендинговые агентства, они работают с разными объектами брендинга, а мы всю жизнь работаем с корпоративным сегментом, с компаниями и иногда с очень сложными услугами или очень сложными продуктами.

Мы мало чего понимаем в творожках и в том, что стоит на полочках, в йогуртах, зато очень хорошо понимаем, как устроены компании, как они могут договориться, чтобы сделать первый шаг или следующий шаг. Опять же, брендинг тоже трансформируется. Это совсем не та деятельность, которую мы стартовали 20 лет назад, и так как трансформируются компании, трансформируются лидеры, брендинг тоже трансформируется. Сейчас это более сложная история — стэк разных гуманитарных наук, я бы так сказал.

Екатерина. И искусств. Который позволяет компании принимать решения, верить в эти решения, двигаться дальше.

Почему RosExpert решился на ребрендинг

Иннокентий. Оксана, скажи, пожалуйста, про сам кейс, про который мы говорим. Ты уже немножко начала говорить, что бизнес поменялся, продуктовый набор расширился или изменился, но всё же — почему именно сейчас ребрендинг? И как вы искали агентство, почему именно с Plenum вы пошли?

Оксана. Начну с простого — почему именно с Plenum. Мы лет 8 назад делали небольшой рестайлинг, и тогда мы тоже встречались с несколькими агентствами, выбирали, в том числе Plenum. Но тогда по определённым причинам выбрали не их. Однако Plenum настолько запомнился, что в этот раз, когда в начале 23-го года осознали, что пойдём в ребрендинг, сразу же вспомнили про ребят. И вот так оказалось, что со второй попытки эта любовь с первого взгляда реализовалась.

Почему именно сейчас? Я думаю, это совокупность нескольких факторов. Действительно, очень многое поменялось, но это имело накопленный эффект. Если слушать, как звучит RosExpert, там две доминанты: «рос» — очень сильная, звучащая и, казалось бы, выигрышная в нынешних обстоятельствах, и «эксперт» — это опора на экспертизу, опора на знания, опора на людей в очках, всезнающих.

Но мы диссонанс начали чувствовать достаточно давно, и мы всё время думали: что-то не про нас, мы другие, у нас много динамики, много драйва, много любопытства, мы всё время ищем новые подходы. К нам очень часто клиент приходит с кейсами, которые уже отчаялся сам решить или отчаялся решить с другими компаниями.

У нас очень много цифровых экспериментов, мы новые продукты сейчас выводим на основе AI, которые, как нам кажется, совершенно изменят этот рынок. И на уровне ценностей для нас всегда было важно взаимодействие, партнёрство и коллаборация — очень гибкая, подвижная и производительная с точки зрения смыслов. Причём не только внутри, но в первую очередь наружу, во взаимодействии с клиентом. Поэтому, можно сказать, мы легализовали тот процесс, который происходил уже давно. И всё это произошло на переходе из 23-го в 24-й год.

Иннокентий. И как вы ставили задачу? Нейминг новый откуда взялся?

Оксана. Мне кажется, задачу мы ставили очень непонятно, очень запутанно и очень размыто. Ребята вначале с нами очень стрэглились, пытались из нас вытянуть какие-то смыслы, а мы люди очень креативные, за этим креативом мы часто куда-то там удаляемся, а потом нас вернуть и заземлить обратно невозможно. И мы выдумали Plenum — это был отдельный интересный процесс, но, наверное, Илья или Катя про него более профессионально расскажет.

Что дало исследование Plenum перед ребрендингом

Иннокентий. Ну давайте тогда, ребята, кто из вас расскажет про то, как с вашей стороны началось?

Екатерина. Оксана говорит, что как будто бы выглядело с нашей стороны всё очень просто. На самом деле я бы так не сказала — было сразу понятно, что очень сложная задача, что много неизвестных, что много рисков. Потому что когда к нам приходят люди и говорят: знаете, нам вот много лет, мы вообще лидеры в своей нише, но мы хотим поменять название, — мы говорим: воу-воу, друзья, кажется, это не то, с чего нужно начинать.

Кажется, нам надо изучить контекст, понять, как вас воспринимают, действительно ли есть этот диссонанс в восприятии клиентами. Потому что очень часто бывает так, что компания просто сама устала от себя, от своего имени, от своего образа, но при этом рынок её воспринимает всё ещё актуально, адекватно и хорошо.

И смена имени даже в B2B, даже там, где нет таких огромных инвестиций в маркетинг, телек, прокачку знаний и всё это, — это большой шаг, большой риск, и потом надо много с этим работать, чтобы донести это имя до всех заинтересованных сторон.

Смена имени даже в B2B, даже там, где нет огромных инвестиций в маркетинг, — это большой шаг, большой риск, и потом надо много с этим работать.

Поэтому мы решили начать, как обычно начинаем, — с ресёрча, с большого исследования. И тут специфика B2B и отличие от B2C в том, что когда ты работаешь с B2C, ты всё равно очень много смотришь на цифры, на метрики, проводишь большие количественные исследования, меряешь бренд-атрибуты, узнавание, строишь воронки.

В B2B это невозможно сделать — точнее, можно, но это будет очень долго, дорого, и пока ты будешь его делать, ситуация уже кардинально поменяется. Поэтому мы всегда идём от качественных исследований, от команды, от компании, от её ДНК.

И то, что Оксана сказала в начале, — RosExpert, Regroup — ребята сложные с точки зрения того, что есть много партнёров, большая команда, и у всех немножко разные точки зрения и сильное мнение. Нельзя взять одного лидера, одно лицо для принятия решений и с ним договориться. Для нас это впоследствии стало точкой сложности: когда ты начинаешь ходить по кругу и с большой командой скрупулёзно вытачивать слова, смыслы, формулировки, это становится сложным местом на проекте, все немножко устают.

Но мы, слава богу, этот момент прошли, и мне кажется, очень успешно. Я считаю большой нашей победой то, что мы смогли договориться о смыслах внутри команды, и эти смыслы очень хорошо резонировали с тем, что мы накопали в исследованиях.

Иннокентий. Катя, расскажи, пожалуйста, про процесс. И мне очень интересно про нейминг — он очень классный, откуда он взялся, это изнутри, или к вам уже принесли?

Екатерина. Нейминг действительно классный, мы им тоже очень гордимся, и я чуть попозже раскрою небольшую фишечку, интригу. Если говорить про процесс — начали исследовать самих ребят, команду RosExpert, поговорили практически со всеми партнёрами, со всей управляющей командой, со всеми экспертами, чтобы понять, про что эта компания, про что этот бизнес, как они его строят, куда хотят прийти и что им сейчас мешает это сделать.

Иннокентий. Это человек 15-20, наверное, было на этом?

Екатерина. Да, было много интервью, мы по часу, даже по полтора часа разговаривали, доставали из коллег это самое ДНК.

Потом мы посмотрели на рынок. Рынок интересный, потому что как раз в 23-м году обострились все переходные, трансформационные истории: ушли западные компании, западные бренды, которые строили этот рынок много лет и формировали его. Российские компании, а вернее, команды, которые остались после ухода западных брендов, многие провели ребрендинг, переименовались — мы знаем историю «Яков и партнёры», бывших McKinsey, и тому подобные истории.

Иннокентий. Четвёрка вся, да.

Екатерина. Да, вся четвёрка, все крупные консалтеры именно из сферы executive search и leadership consulting — они тоже были на рынке и как-то переформировались либо ушли. В общем, рынок очень турбулентный, очень не сформированный с одной стороны. Мы увидели в этом точку, когда перемены могут случиться, когда можно поменять имя, поменять упаковку, начать рассказывать о себе новую историю, потому что, в общем-то, все плюс-минус начали это делать.

Как трансформировался образ современного лидера

Мы посмотрели на бенчмарки, на то, как зарубежные бренды развиваются, — понятно, невозможно полностью тот опыт перенести на нас, очень много различий, так в любом рынке работает, — но можно посмотреть на идеи, которые используются, на образы, на семиотику и попробовать декодировать, что люди закладывают в бренды. И мы увидели интересную картину: помимо этих синих пиджаков, есть тренд, который прямо бросается в глаза, когда показывают боссов, лидеров, CEO и команду управления, — это люди расслабленные. Он может сидеть дома с ребёнком на плече и по видеосвязи проводить большую конференцию.

Иннокентий. А тебе сейчас скажут: у них другая жизнь, у нас здесь не расслабишься.

Екатерина. И это правда, вполне возможно. Но мы не в вакууме это делали, мы разговаривали с коллегами, потом с клиентами, и это подтверждается: да, лидерство изменилось, это уже не серьёзные люди в пиджаках, это совсем другой вайб. Поэтому мы увидели ещё одну возможность для трансформации — рынок сейчас выглядит и звучит очень костно и серьёзно, а у нас есть интенция многое на этом рынке поменять.

И третий кусочек нашего пазла, самый важный, — это интервью с клиентами RosExpert. Мы набрали от них очень много инсайтов про то, что RosExpert — это компания, которая, с одной стороны, сочетает в себе человечность, хороший, комфортный, командный подход, а с другой — выстроенные процессы, чёткую международную экспертизу, и, самое главное, — желание развиваться и делиться этими знаниями.

Ещё мы увидели момент: после ухода сильных западных игроков вывалилась целая ниша инновационных, трансформационных лидеров на рынке.

Оксана. Визионеров, да.

Екатерина. Визионеров, да, спасибо, Оксана, это то самое слово. То есть нет визионеров, не на кого ориентироваться. Ну и почему бы эту роль на себя не взять, тем более что у нас всё для этого есть.

И дальше мы начали собирать этот пазл, проводили стратсессии с командой, показывали интересные картинки — вот что вы про себя говорите: лидерство, успех, что-то такое. А вот какие вы есть на самом деле: команда, визионеры, трансформация. Совсем другое облако тегов, совсем другая позиция на карте смыслов, заложенных в бренд. И то, как вас воспринимают клиенты, тоже лежит в той плоскости.

Дальше была скрупулёзная работа по выискиванию смыслов, и мы остановились на идее бренда: «Объединяя интеллект, преобразуем бизнесы». Мне кажется, это сильная фраза, которая не является слоганом, а является ядром, вокруг которого строится всё в бренде.

Оксана. А сейчас она стала слоганом, мы её цитируем в день много раз.

Иннокентий. Класс.

Екатерина. Так часто на самом деле бывает. Это большой успех стратега — когда ты формулируешь суть бренда, а потом она становится слоганом.

Как родилось название Regroup

Екатерина. Мы такие: ну что ж, мы молодцы. И, если говорить про название — Regroup тоже придумал наш стратег в итоге. Это Аля. Там история с названием, как всегда, сложная. Тут может Илья прокомментировать про то, что придумать нейминг в 2023, 2024 и 2025 году — это три разных, очень сложных уровня кунг-фу.

Илья. Да. В нашу креативную работу очень сильно вмешалась юридическая реальность, и она вмешивается с каждым годом всё больше. Это два больших сложных этапа. Первый — найти креативно точное решение для клиента. Второй — защитить его в законном поле. И тут мы сидим, скрещиваем пальцы, чтобы удалось с клиентом договориться.

Идея попала, потому что это тоже не очень просто — там 100-200 названий, которые отсеиваются, потом проходят разные тесты на устойчивость, потом попадают клиенту на презентацию, и нам нужно объяснить, почему это правильно. А потом, когда мы все на презентации мысленно обнялись и поняли, что это хорошее, правильное решение, начинается очень тревожный этап, когда мы всё это проводим через юристов по интеллектуальной собственности, через патентных поверенных, через Роспатент — сможем ли мы это реализовать, полетит ли этот наш нано-стартапчик куда-то дальше.

Иннокентий. А вы помните, что шансов почти не было?

Оксана. Да, шансов почти не было, у нас партнёры, слава богу, как-то смогли с этим справиться, шансы были минимальны, и вот мы уже все немножко любим это название, но все очень боимся, что нам придётся с ним расстаться в какой-то момент по обстоятельствам непреодолимой силы. Это ужасно, но мы очень рады, что всё работает, потому что эта работа, эти нервы — они очень не видны потом, а их очень много в процессе.

Мне кажется, тут был очень важный первый, диагностический этап, когда ребята очень щедро в него вложились, много времени и с нами провели, и с нашими клиентами. Зато потом пошёл, что называется, инсайт за инсайтом: когда пришла платформа и то, что не девиз стал девизом, — это был инсайт, и это был вау-момент.

Когда появились семена (названия), тоже не пришлось этому уделять много времени, сразу стало понятно, кто фаворит. Но было боязно, было рискованно — мне кажется, это тоже часть нашего ДНК, готовность рисковать. Мы говорили: да, давайте попробуем.

Естественно, был план Б, при этом параллельно план С, потому что нас немножечко поджимали сроки. Так же было со стилем фирменным — этот первый диагностический, очень глубокий этап позволил потом следующим этапом идти быстро и с вау-эффектом каждый раз.

Визуальная айдентика: точки, созвездия и работа с деталями

Иннокентий. Давайте, Илья, Катя, расскажите телеграфно по этапам, что вы делали, чтобы все понимали со стороны клиента, как такие проекты строятся.

Илья. Я бы немножко ещё остановился на графическом этапе, потому что там тоже заслуживающая внимания история. Катя, давай тебе слово.

Екатерина. Начали с брифинга, глубокой постановки задачи, потом было много интервью со стейкхолдерами, с командой, с партнёрами — около 15 интервью. Потом анализ рынка, конкурентов, бенчмарков, трендов с точки зрения брендинга, потом интервью с клиентами, потом большая стратсессия, где мы пришли не только с результатами аналитики, но и с гипотезами позиционирования.

У нас было несколько направлений, куда мы хотим пойти. Дальше мы эти гипотезы отранжировали внутри с командой, ещё делали небольшой опрос — голосование за гипотезы, выбрали генеральную, на основе неё сделали платформу бренда, сформировали суть — «Объединяя интеллект, преобразуем бизнесы». Дальше разработка названия и его выбор. И дальше идентика, визуальная платформа, концепции и реализация на носителях, и брендбук. Кажется, я ничего не забыла.

Илья. Тут я немножко притормозил бы на визуальной истории, потому что мне конкретно в этом кейсе очень нравится эта история. Первое — есть такое заблуждение, что креативу нужна свобода, много свободы, чтобы появлялись точные креативные решения. Моя практика показывает, что чем точнее ты поставишь рамки, в какую сторону креативу развиваться, тем мощнее будет решение. Работа, которую выполняют стратеги на первом этапе, — это как раз то, что они очень чётко устанавливают рамки: куда креативу смотреть, а куда не смотреть.

И здесь, если посмотреть, как делалось решение, мне кажется, очень точно увидели одну штуку — с этими прекрасными точками, звёздами, частицами. Во-первых, увидели, что RosExpert сам по себе является компанией нового типа: если мы говорим, что лидерство изменилось, то здесь мы видим и чувствуем, что это случай, когда сапожник с сапогами, — новый тип лидерства уже есть внутри компании. Это децентрализация, эмпатия, способность договариваться, много всего.

И вторая история — стратегия про то, что нужно что-то объединить, объединять интеллекты, а мы это перенесли в креатив. Интеллекты здесь очень элегантно, интеллигентно показаны с помощью светящихся, но не слишком ярких точек, которые объединяются в созвездия, какие-то структуры и могут вместе что-то создавать. Мне кажется, это классное уважение к интеллектам — они не просто точки, они прям нужного размера, чтобы их было заметно.

И дальше это даёт компании огромные ресурсы. Если посмотреть, там сделали прекрасное видео о том, как трансформировалась идентичность RosExpert, — виден ресурс этих частиц, которые могут действительно очень много в графическом, в креативном смысле.

Иннокентий. Я, когда посмотрел презентацию, которую команда сделала, мне, конечно, было очень приятно.

Оксана. А это тоже волнительный момент — смогут ли они донести клиенту, почему они так решили, смогут ли подобрать слова, чтобы убедить, что это то самое точное решение, которое нужно клиенту в данной ситуации. Мы всегда волнуемся, сидим, как в полёт отправляем, — как прошло? Всё хорошо прошло. Процесс состоит, с одной стороны, из творческой работы, а с другой — это не всегда простая работа, нужно много мастерства креативной команде, чтобы свою идею довести до реализации.

Там очень много такого пиксель-хантинга, когда все эти решения — в микродетальках, без них не звучит, летящий иероглиф не летит, а нужно вот эти все точечки правильно подобрать. Много мастерства для этого нужно в команде. А дальше начинается путь, когда нужно все эти решения довести до функции инструмента — вот мы вам их отдаём, чтобы вы с ними работали, развивались дальше, и они помогали вам зарабатывать деньги в дальнейшем.

И вот про эти интеллекты ещё хочется сказать — в них красота многослойных смыслов нескольких уровней. Мы первый раз появились с новым брендом на нашем ежегодном большом ивенте осенью — «Future», который посвящён лидерству будущего. В этом году там будет тема «Собственники нового времени», и мы там появились первый раз как Regroup, с новыми смыслами, в новом стиле. И клиенты моментально отреагировали: объединять интеллекты — это не только интеллекты клиентов, кандидатов, команды, это ещё интеллект эмоциональный, интеллект витальный, интеллект формальный. В этом есть красота, и это настолько элегантно изначально было выбрано в качестве основы, точки отталкивания, что ещё раз огромный комплимент Plenum.

Илья. Я верну этот комплимент, потому что на самом деле идея интеллектов была от вашей команды, вы очень много про это говорили на стратсессии, и нам просто осталось завернуть это в правильную формулу. Когда вы приносите в креативную команду точную, уже сформулированную идею — мы объединяем интеллект и продвигаем бизнес, — для креатива очень понятно, куда смотреть и о чём думать, и дальше сильно проще. Весь этот ресёрч-девелопмент в начале начинает давать огромные плоды, потому что все такие: да, вот о чём мы говорим, точно, вот оно.

Оксана. Ещё искусственный интеллект, между прочим, туда же добавляется, к витальному. Причём он добавляется — когда мы говорим про трансформацию лидерства, это не только про принятие решений (этот юзкейс всем известен, ИИ помогает принимать более точные решения на большем объёме данных), но сейчас у CEO появился в команде ещё этот искусственный интеллект — совершенно другой объект с точки зрения управления, не такой, как люди.

В прошлом году, когда мы проводили первый Future осенью, у нас была тема «Компетенции будущего», и мне до сих пор запомнилась цитата одного из наших респондентов: «Ты знаешь, раньше у тебя возникает какой-то управленческий челлендж, ты берёшь любую американскую книгу по лидерству, листаешь и обязательно на любой свой вопрос найдёшь ответ. Сейчас не так — в этих книгах про это не пишут, и наших книг ещё нет». Мы сейчас находимся в моменте формирования чего-то совершенно нового с точки зрения управленческих практик, подходов — на стыке эпох, мироустройства и технологий.

Как оценить результат ребрендинга без привычных метрик

Иннокентий. Мой следующий вопрос сначала Оксане, потом ребятам. Любимый, острый вопрос — про результаты. С перформансом компании понятно, как оценивать: аналитика, объективные метрики есть. А вот как оценивать эффективность такого проекта, как ребрендинг? Ясно, что клиенты что-то возвращают, есть какая-то первая реакция, но всё же — как это оценивать?

Оксана. Это большой вопрос, об этом бьёмся не только мы. Что мне кажется вообще важным в этом сегменте бизнеса, — мы уже про это говорили, — это какие-то связи, которые формируются между нами и клиентом: они бывают потоньше, а бывают такие плотные, как канаты. Мне кажется, первое, на что это работает, — это на плотность этих связей, потому что это сразу же тизер для разговора, и вокруг этого много коммуникации, дополнительных точек контакта возникает.

Второе — ты видишь по каким-то входящим запросам, звонкам, письмам от клиентов. Мы видели прямо волну, достаточно атипичную с точки зрения сезона, в начале декабря прошлого года, как раз после того, как мы вышли с новым брендом.

И кроме этого, конечно, подсветили какие-то свои новые линии бизнеса, которые появились достаточно недавно и оставались в тени, потому что executive search как корневой, исторический бизнес — тяжёлый, доминирующий, это обратная сторона репутации: когда тебя знают как очень сильного лидирующего игрока в одном, всем остальным бизнесом под этим титаном сложнее расти. Это наш отдельный эффорт — строить понимание того, что это не только про поиск, это гораздо более широкая часть. И мы видели рост выручки как раз в этих новых линиях бизнеса.

Иннокентий. То есть прямо в деньгах — это то, что у вас на сайте RE:invent, RE:present, RE:pay, эти новые направления, так элегантно названные, они выросли?

Оксана. Да.

Иннокентий. Ох, какая красота. Прямо видно за эти примерно два месяца.

Оксана. Ну вот конкретно в RE:pay мы с ребятами как раз в конце года говорили, что это стало очень заметно — это относительно новая линия бизнеса, которая появилась только в конце 22-го года.

Иннокентий. Отлично. Илья, Катя, как вы оцениваете для себя, в любых словах, этот кейс?

Илья. Мы рады, что есть более быстрые результаты. Мне кажется, это от того, что коллеги сделали очень классный лонч для бренда и классный ивент, чтобы рассказать о переменах, и он сработал как коммуникационная кампания сам по себе. Это круто — я пришёл с удовольствием, послушал, суперинтересные люди, суперинтересные мысли, прям концентрированное вдохновение с пользой хапнул.

Мне кажется, здесь нужно поговорить вот о чём. Одной из самых важных аудиторий для корпоративного бренда сейчас является команда. Отсюда можно отталкиваться в метриках: если это изменение обращает вспять или даёт какое-то усиление для команды — то есть сам факт договорённости, что мы теперь движемся в новом направлении, у нас новый консенсус, новый общественный договор, что мы теперь другие, едем вот в такую сторону, с таким ускорением, по такому направлению, — это огромный плюс.

Для многих наших клиентов перемена имени — очень дорогостоящая операция с огромными рисками, но ещё и очень дорогостоящая в реализации, потому что имя компании — это та штука, которая проникает во все сферы деятельности компании, и дальше её перемена приносит огромное количество неудобств.

Для многих наших клиентов перемена имени — очень дорогостоящая операция с огромными рисками. Имя компании проникает во все сферы деятельности, и его перемена приносит огромное количество неудобств.

Если по дороге удаётся эту операцию реализовать безболезненно и ещё и усилиться — это огромный успех, потому что с агентством поработать — это одно дело, а результаты агентства потом реализовать в жизни — другое.

И многие клиенты тянут с этим, не решаются, тормозят, не знают, как правильно соорганизовать, не умеют объяснить это своим клиентам, и в результате вся классная задумка ломается. И бизнес-результаты, возможно, будут не быстрыми, потому что бренд — это не штука, которая работает завтра. Бренд начинает работать не сразу, а на пик пользы выходит с циклом — через год, через два. Но когда удаётся донести эту мысль, показать, как ты выдерживаешь данные тобой обещания, — это, конечно, срабатывает круто.

У нас есть комплекс метрик, который иногда действует обратным способом — то есть обратная метрика: вы промеряете у себя какую-то метрику, например, какой у вас поток желающих работать в компании, и от этого меряете, насколько правильно происходит развитие бренда. Если у вас падает количество людей, которые хотят развиваться вместе с вами, — очевидно, что надо делать что-то с брендом, потому что это косвенная метрика, что что-то не так.

Есть такие метрики и в HR, и в продукте: насколько быстро удаётся выводить продукты на рынок, насколько растёт LTV, насколько растёт NPS, — все эти метрики можно замерить и посмотреть, насколько действительно бренд дальше развивается правильно. Потому что ребрендинг — это процесс, это не то, что вы поработали с агентством, отпустили всё это и такие: ну, слава богу, поехали дальше.

Иннокентий. На 10 лет можно забыть, а то и 20.

Илья. На 10 лет зачем? Как будто есть и есть, вон в углу стоит хороший красивый бренд. Нет, здесь всё не так, это процесс, с которым надо заниматься, эту штуку надо балансировать, поддерживать, развивать, очень скрупулёзно управлять ей. Тогда она начинает приносить плоды.

Иннокентий. Это мне кажется, как с беременностью и рождением ребёнка — когда ребёнок родился, всё не закончилось.

Оксана. Да-да-да. Я этот инсайт, простите, очень хорошо помню с первым ребёнком, потому что почему-то не сразу это осознала. Была тяжёлая беременность, у жены... у меня — первая, ну, относительно тяжёлая, просто непривычно, всё бегаешь. И потом в какой-то момент приходишь на курсы: вот вы скоро будете молодым родителем, давайте разберёмся, как с этим действовать. И тут ты понимаешь: чёрт возьми, это навсегда. Это прям очень надолго.

Илья. Это в точку. Сейчас не кончится.

Тренды в executive search: устойчивость важнее прогнозов

Иннокентий. Давайте быстренько дадим слушателю немножко контекста про ваши области бизнеса. Оксан, какие новые тренды на рынке executive search и ваших новых направлений? Что-то классное, на что обратить внимание в 25-м году, что там самое меняющееся, потенциально мощное для роста бизнеса?

Оксана. Мы называем это — так и не нашли хорошего русского эквивалента — leadership advisory. Что там нового? Да там всё новое: такая динамика и такой уровень неопределённости сохраняется, что ты по-прежнему без точек опоры, без возможности что-то уверенно прогнозировать, ты по-прежнему живёшь в каких-то сценариях.

Но что мы нащупали в прошлом году, в исследовании «Собственники нового времени», — что отличает людей успешных от людей менее успешных, это способность не ждать идеального момента и способность не опускать руки после неудач, быстро восстанавливаться после них.

Что отличает людей успешных от менее успешных — это способность не ждать идеального момента и способность быстро восстанавливаться после неудач.

Этот год точно предоставит нам таких возможностей много, поэтому я бы сказала, что выиграют люди, которые либо имеют эту способность как лидеры, либо воспитывают её в своей управленческой команде и развивают, понимают, как ей пользоваться. И этот пресловутый дефицит кадров, о котором уже просто невозможно говорить, проявил очень здоровое явление. Мы в принципе верим в то, что всё лучшее, все знания и все ресурсы есть внутри команды. Поэтому твой будущий талант точно находится где-то у тебя внутри организации.

Твоя задача как CEO или как акционера — разглядеть этот талант на раннем этапе и дать ему форсированные возможности для развития. То есть качаем устойчивость и смотрим внутрь, если совсем кратко.

Иннокентий. Спасибо большое. «Не ждать идеального момента» — они все кажутся особенными, каждый день трансформационный такой же точно.

Тренды в брендинге: ренессанс осознанности и устойчивые бренды

Иннокентий. Илья, расскажешь что-то про брендинг? Что новенького?

Илья. Да, сейчас Кате слово передам. Во-первых, Оксане огромное спасибо за бесплатный мощный совет на этот год, потому что год непростой. У нас две вещи, я бы заметил. Первое — это огромный ренессанс HR-брендинга. Большинство людей не понимают, что это такое. HR-брендинг у нас часто выглядит как запрос: здравствуйте, нам нужен HR-брендинг. — Вам зачем? — Нам нужно нанять побольше шпалоукладчиков. Дальше диалог строится очень тяжело.

А второе — это ренессанс осознанности. Когда рынок брендинга где-то в 2008-2009 году в России начал бурно развиваться, была мода на позиционирование, на стратегии, на бренд именно как на то, что прям надо сделать обязательно. Раньше просто все картинки рисовали. А сейчас — осознанность. И прошлый год — это такой ренессанс осознанности, потому что люди вдруг: так подождите, давайте сначала подумаем, что делать, а потом будем делать. И это искренняя история, не потому что модно или так принято, а потому что люди пришли с осознанными потребностями подумать перед тем, как что-то делать.

Екатерина. Мы про себя любим говорить, что мы строим устойчивые бренды — это такая наша особенность, что мы не занимаемся каким-то хайпом. Наша цель и ценность в том, что мы делаем бренды устойчивыми: если вы начнёте их реализовывать, не положите на полку, не поставите в дальний угол, то это точно будут бренды, которые проработают с вами лет пять, а то и дольше.

Илья. Лет десять, скорее, да.

Екатерина. Да, у кого-то и десять, зависит от отрасли, но в целом да. И мне кажется, на это сейчас большой запрос, и в этом большая ценность, когда мир такой турбулентный, хаотичный, и вот эти короткие предсказания — хочется без английского слова обойтись, но вот эти short term predictions — их очень сложно делать сейчас, в моменте. Но мы можем использовать бренд как долгосрочное преимущество, потому что бренды всегда основываются на каких-то фундаментальных трендах, на больших идеях, на больших потребностях людей, которые не сильно подвержены колебаниям, стрессам и турбулентности.

Кажется, что брендинг переживает определённый ренессанс сейчас, по нашим ощущениям, потому что даёт компаниям некую устойчивость в этом море. А если говорить на практике: просто имея чёткий бренд, чёткую бренд-платформу, тебе легче принимать решения. Тебе как руководителю компании, как маркетологу, как бренд-менеджеру, есть линия, есть горизонт. Ты не думаешь над каждым баннером, что же нам здесь написать и как нарисовать. Ты идёшь по вектору, чтобы прийти к тому образу, который простроил для себя.

Оксана. Тоже, кстати, в международной управленческой культуре есть компетенция на эту тему — бренд-клэрити. Мне кажется, когда есть проработанный и осознанный бренд, он сразу же приносит ясность, чёткость и прозрачность во все процессы.

Я с вами как непрофессионал хочу поделиться одним из моих инсайтов этого проекта. В моём предпринимательском и CEO-опыте это первый опыт ребрендинга. И если бы я знала, насколько это трудоёмко, может быть, прислушалась бы к Кате в самом начале и согласилась, что RosExpert — сильный бренд и нужно продолжать с ним работать.

Я, во-первых, пересмотрела отношения со всеми CMO из моей сети контактов, пересмотрела своё отношение ко всем агентствам, потому что это колоссальная работа. Я сказала команде: надеюсь, что на мою бытность в качестве CEO больше следующего ребрендинга не придётся, и мы с этим брендом минимум 28 лет проживём, поэтому и 10 лет тоже мало.

Екатерина. Собственно, да, поэтому устойчивые бренды ценны ещё и тем, что экономят ресурс команды, и не нужно пускаться в ребрендинг через год. А у нас были случаи, когда к нам приходили клиенты и говорили: знаете, мы провели ребрендинг в прошлом году, но что-то пошло не так, кажется, уже устарело. И это тот самый момент, когда становится ясно — это не лёгкая прогулка по солнечной лужайке. Брендинг — это тяжело, но необходимо.

Иннокентий. Мне кажется, это отличное место, чтобы закончить. Всем устойчивых брендов — чтобы не на год, а на 10, на 28. Оксана, Илья, Катя, спасибо огромное.

Оксана. Спасибо, Иннокентий.

Илья. Спасибо.

Екатерина. До встречи.