«Дилетант в 25: почему я отказалась от денег ради болота?»

Работа мечты, которая ощущается как болото

Иннокентий. Всем привет! Это Иннокентий Нестеренко и подкаст «Подкинь инсайт». Здесь я помогаю реальным людям прямо в эфире распутывать противоречия и искать ответы на самые сложные вопросы про карьеру и бизнес. Сегодня я говорю с Дашей. Ей 25, она живет в Москве и работает менеджером проектов в образовательной компании. У нас математика для детей от 4 лет до 4 класса.

Даша. Это маленькие дети. Это не значит, что они все в математику или в IT пойдут. Это как раз эта штука, которая пригодится вам всегда вообще.

Даша. Меня готовы были взять на работу. И по деньгам приятнее, и по стабильности приятнее. Но потом я подумала: ну это не так прикольно.

Даша. Когда тебе через эту рутину надо прогребаться, раздвигая камни, — это долго. И это как раз создает ощущение болота.

Голос, который топит за стабильность

Иннокентий. Откуда это ощущение болота? Это чувство, что что-то не так. Какой вот есть этот голос, который говорит что-то не то? Есть он?

Даша. Он есть. То есть я сама всем говорю, что у меня работа мечты. Ребята, я сижу на удаленке практически все рабочее время. У меня свободный график. Я занимаюсь абсолютно тем, что мне нравится. И что-то вот не устраивает.

Иннокентий. И ты улыбаешься, когда рассказываешь про это. И для меня звучит как действительно работа мечты. Ну, может быть, кому-то в другой жизненной ситуации, в 40 лет, хотелось бы власти или таблички на кабинете. Но, по-моему, на том этапе, где ты есть, это отличная штука для старта, чтобы посмотреть, как мир устроен, попасть в дружелюбно развивающийся бизнес. Но тем не менее есть этот голос, и он говорит: Даша, что-то не то. Если можно его попросить поточнее высказаться, что не то?

Даша. Этот голос, он берется, наверное, из сравнения себя в данный момент с моими одноклассниками, одногруппниками, ребятами плюс-минус моего возраста, которые пришли работать в корпорации. И у них есть план развития на ближайшие пять лет. Приходит моя подружка и говорит: мне через полгода поднимут зарплату на столько, через год я стану сеньором, еще через два года еще поднимется зарплата, тут еще KPI, все так понятно, так здорово. И я на это смотрю и думаю: блин, прикольно, конечно. А у меня что есть? У меня есть — я сходила на собеседование и выторговала прибавку к зарплате небольшую. И для меня это уже успех, но это как раз та неопределенность, которая мне долбит по мозгам и говорит: блин, мы что-то не так делаем. То есть то, что я не могу представить себе свою жизнь и занятость через год, меня очень сильно парит. Но как будто это неизбежно в такой компании, в которой работаю я, по крайней мере на данном этапе.

Иннокентий. Вот эти друзья, одноклассники, подруга из корпорации, которая говорит: у меня есть четкий график, будет KPI, буду сеньором. Она на что-нибудь жалуется?

Даша. Конечно, они все жалуются. Они работают на бездушную корпорацию. Или они работают из офиса. Или начальник не очень хороший. Еще что-то. Там очень много жалоб. Я это все слушаю и головой понимаю, что у меня начальство замечательное, это лучший руководитель в мире, у меня условия просто восхитительные. Но вот эта нестабильность, она прям жрет. Прям невозможно.

Иннокентий. И все-таки, если представить, что есть какая-то часть тебя — прям часть, которая говорит: да это лучшая работа на свете, которая улыбается, которая нравится, которая готова рискнуть вместе с этими ребятами, вместе с этим лучшим начальником на свете. И есть какая-то вторая часть, которую просто трясет от этой нестабильности. Которая слушает этих корпоратов и слышит только одну часть того, что они говорят. То есть мы с тобой за три минуты выяснили, что на самом деле там есть сетка грейдов, но есть и дебилы-начальники, работа прикована к скамье, как цепью на галере, из офиса ты не можешь уйти, и все это бездушно и непонятно зачем. А у тебя работа, наполняющая смыслом, приносящая тебе радость, у тебя родители счастливые, и дети тоже вроде как не страдают. Вот, смотри, мы вскрыли то, что корпораты пошли на какой-то компромисс. Возможно, лет через 10-15, когда они дойдут до какого-то высокого грейда, они посмотрят назад и подумают: блин, а открыть бы свое дело. Да как-то уж непонятно, у меня уже огромная квартира, а как же я буду все это финансировать, свой стиль жизни. Возможно, их ждут свои разочарования — это их путь. И все, что ты говоришь про свои ценности, что тебе хочется делать интересное дело, что деньги для тебя не самое первое, — все это говорит о том, что ты на своем месте. Но есть эта нестабильность, которая просто жжет. Почему должно быть стабильно?

Иннокентий. Представь себе, что есть какая-то часть тебя, прям голос отдельный. Представили? Который нужен, чтобы было стабильно. И мы попросим всех остальных — тех, кто улыбается, кто готов работать, — понаблюдать. Ладно?

Даша. Допустим. Попробую.

Иннокентий. Кто этот голос, который про нестабильность? Что он хочет нам сказать?

Даша. Это голос, у которого всегда в жизни что-то было нестабильно. Как и у всех людей, на самом деле — никогда все не бывает стабильно. Но я на первом-втором курсе выбрала для себя такую сферу, где уровень зарплаты очень сильно зависит от многих факторов. От того, как болеют дети. От того, как приходят дети. Я работаю в образовании с первого-второго курса, и это всегда была очень нестабильная сфера. Я год назад устроилась на работу в лабораторию на оклад. Это был очень маленький оклад. Но это было такое счастье — вау, у меня есть деньги, которые у меня никто не заберет. И это был очень большой кайф тогда для этого человека, который топит за стабильность. Еще и оплачиваемый отпуск — шок, невероятно.

Но я оттуда уволилась в июле. И при этом, разговаривая со своим руководителем на текущей работе, я договорилась о том, что у меня будет две недели оплачиваемого отпуска. Я даже договорилась, что через несколько месяцев у меня будет фиксированная оплата, и все хорошо. Но вот эта Даша, которой все время хочется стабильности, ей хочется больше. Ей хочется, чтобы у нас были понятные перспективы роста. И чтобы этот рост был быстрым, потому что кому хочется медленно расти, если можно быстро.

Плюс иногда не хватает действительно денег. Образование не самая денежная сфера, к сожалению, даже дополнительное образование. И вот все это нам говорит Даша, которой нужна стабильность и которая эту стабильность уже попробовала однажды. Даже несмотря на то, что это были стабильные 40 тысяч рублей в месяц, копейки, но они были.

Иннокентий. А ты в Москве?

Даша. Да, я в Москве. Я поэтому и совмещала три работы, потому что 40 тысяч рублей в месяц — это копейки. И несмотря на то, что она это уже потрогала, она как бы хочет вернуться, хоть это было и мало. То есть есть очень большой запрос на фиксированную, наконец, оплату.

Иннокентий. Хорошо. А что, если и дальше все будет нестабильно? Вот этот голос мы тоже спросим. Если ее спросить: а что, если и дальше будет нестабильно? Тогда что?

Даша. Она продолжит топать ножками и вопить, что я что-то делаю не так.

Иннокентий. Окей. Но это значит, что она чего-то для тебя хочет другого. И, соответственно, она боится какого-то неправильного исхода. Что не так?

Даша. Ну, с нестабильностью всегда проблема в том, что ты в один момент можешь что-то потерять. Ты не можешь прогнозировать. Соответственно, если этой стабильности и дальше не будет, то невозможно будет делать прогнозы никогда. Это сейчас мне 25 лет, я веселая, задорная, молодая, и мне в целом — у меня ни детей, ни квартира, мне пофиг, кошку накормила, и хорошо. А чем старше мы становимся — если будет семья, если будут дети, — то все равно, когда ты сидишь и не понимаешь, что у тебя с бизнесом будет завтра, с бизнесом, где ты работаешь, — это уже становится страшнее и страшнее. Чем я взрослее становлюсь, тем страшнее мне становится. То есть я не могу представить себе жизнь в этой сфере, где никогда не будет стабильности, где не получится жить в нормальной квартире.

Иннокентий. Скорее 50 на 50?

Даша. Может быть, у нас все будет круто, и мы выровняемся. Ну, я же выпросила у своего руководителя себе фиксированную зарплату, на данный момент мне ее худо-бедно хватит. Но, опять же, хочется расти, потому что может быть суперкруто, а может, все пойдет чертя. Вот как раз этот страх и парит — или туда, или сюда. И так всегда.

Иннокентий. Очень страшно не понимать, как оно будет. И как будто бы тот голос, который озвучил запрос — насколько ты здраво оцениваешь все это, чтобы понять, куда двигаться дальше, — это как раз запрос, который топит за стабильность. Ей очень хочется, ей очень страшно, ей хотелось бы разобраться, 50 или не 50. Она не просто топает ножками, она реально за тебя боится, что развитие идет не туда. Похоже на то?

Даша. Ну да, примерно так.

Иннокентий. А если ее спросить, когда она решила, что стабильность — это самое важное? Может, какой-то случай из жизни?

Даша. Это, наверное, накопительное за эти 7 лет, что я работаю в образовании, и за те 7 лет, что никогда не было стабильности. Плюс некоторые политические события, когда каждый раз только выходишь на нормальный уровень жизни — бам! — нет, иди нафиг, все заново.

Иннокентий. Да, мы живем в такой стране. Мне больше лет, чем тебе, но я ровно — когда ты это сказала, я выписал себе свой списочек, — когда ты только перестаешь смотреть на цены еды.

Даша. Именно так, именно так.

Иннокентий. То есть накопилось за 7 лет? Не было какого-то критического случая, где из-за нестабильной ситуации выбило почву из-под ног, и тебе потом было тяжело?

Даша. Нет, у меня довольно спокойно все, то есть я больше тревожусь всегда. У меня каждый раз: блин, сейчас все будет плохо, — потом все, в принципе, нормально. Не хорошо, но жить можно. Такого, что прям треш, яма и непонятно что делать, ни разу не было, но это как будто ты живешь на границе: а вот сейчас нормально или ненормально?

Иннокентий. А тот голос, который говорит, что сейчас все будет плохо, — это та же самая Даша, которая за стабильность, или это еще кто-то?

Даша. Скорее всего, да, потому что тот, кто на грани, хочет, чтобы все было не на грани, хочет, чтобы было стабильно.

Иннокентий. А эта Даша, которая хочет стабильности, она видит твою текущую ситуацию — что тебе удалось договориться про отпуск, про фикс, что компания растет? Она это видит?

Даша. Она это видит, конечно, но потом говорит: и что? Ну и что? Завтра все плохо будет. Такая иррациональная история, конечно, но я не знаю.

Иннокентий. То есть сейчас все хорошо, она с этим согласна, но завтра точно будет плохо, говорит она?

Даша. Именно так, именно так.

Иннокентий. А она понимает, что тебе трудно с этим постоянным «и что?», с этим топанием ногами?

Даша. Естественно. Ну, когда ты все время переживаешь насчет всего, это полезно, потому что у тебя всегда ушки на макушке, и ты готов к любому развитию событий.

Иннокентий. И соответственно, что она для тебя полезного делает?

Даша. Ну, я хороший операционщик благодаря ей, потому что каждый раз, когда надо мероприятие какое-то сделать, мы учитываем вообще все самые хреновые варианты, и она мне очень помогает в работе. Поэтому, собственно, мы с ней работаем иногда вместе.

Иннокентий. То есть эта Даша, которая топает за стабильность, — она твой риск-менеджер и защитник. Она предупреждает тебя: ушки на макушке, может быть плохо. И ты сама видишь, что есть полезные участки, где она работает. Но если ее игнорировать, говорить — да это какая-то нерациональная фигня, — она тогда будет истерить, топать ногами и говорить, что все пропало. Если ее спросить, как бы она хотела, чтобы мы ее слушали. И, кстати, она все сказала про ситуацию, что хотела?

Даша. Наверное, да. Я уже не помню, что она сказала.

Иннокентий. Она рассказала, что очень страшно, что ты вырастешь, будет семья, нельзя будет все это финансировать, что сфера нестабильна, непонятно, что будет завтра, что это 50 на 50 прямо убивает. Вот это все она говорила.

Даша. Ну да, да. Наверное, она все сказала.

Иннокентий. Как ей после этого? Чуть полегче, нет?

Даша. Не, ну она выговорилась, это уже хорошо.

Даша. Но в целом, ну, типа, вот опять включается это: ну да, мы, конечно, все это оценили, ну и что? Все равно все будет плохо.

Иннокентий. То есть ей кажется, что ее риск-менеджмент в этой зоне, в твоей карьере, недостаточно ты внимания на него обращаешь?

Даша. Ей кажется, что ее риск-менеджмент важен вообще всегда и везде, во всех сферах. И надо во все залезть.

Иннокентий. Она тебя очень хочет уберечь. Она очень устала от того, что все везде нестабильно, и это такой немножечко синдром вахтера. Возвращаясь уже к тебе лично — большое спасибо Даше, которая топит за стабильность. Она еще не до конца уверена, что все хорошо, и этому Иннокентию она тоже не верит, мало ли что он там говорит, его в первый раз видим. Большое спасибо, что высказалась.

И возвращаясь к тебе: видишь, эти части психики защитные, от них никуда нельзя отделаться, они всегда есть, они во многом полезны, и они возникли как полезные функции. Но иногда они начинают брать на себя слишком много, и вот это ощущение, что все будет плохо, — это просто риск-менеджер, который перегрелся и работает в таком режиме. С ними можно разговаривать. Если ты чувствуешь, что все будет плохо, можно не отмахиваться от этого, а остановиться, выдохнуть: слышу тебя, что будет плохо? Вот это, еще что-то, вот это, еще что-то. Окей, а если мы сделаем так? Может быть, можно. И это напряжение может уйти, наступает, конечно, не гармония, но какая-то конструктивная работа этих внутренних частей, если с ними разговаривать.

Универсальный дилетант

Иннокентий. У тебя был вопрос — насколько ты адекватно оцениваешь свой опыт. А как ты его оцениваешь?

Даша. Я его оцениваю как раз так, что я универсальный дилетант. Я очень много всякого знаю по поверхности — верхний слой 2 сантиметра. А то, что глубже, — надо сидеть, копаться, разбираться. Я этого не знаю. Ни в одной области. То есть я много знаю, много умею, но очень поверхностно.

Иннокентий. Есть даже такая прекрасная книжка, я очень ее люблю. Она называется... что-то про ширину, breath, или что-то такое. Почему дилетанты правят миром — какой-то такой броский американский термин. Но на самом деле там под обложкой вполне разумный социологический научпоп по поводу того, что есть разные подходы. И там прям страница за страницей примеры успеха людей, которые, во-первых, широко развивались, а во-вторых, поздно начали. То есть не специализировались с трех лет в чем-то одном. Какие-то супер музыканты, которые начинали в 14, а до этого просто пробовали разное.

Мне очень нравится в этом месте кейс основателей Stripe, братьев Коллисонов. У них были поддерживающие родители, которые им не мешали: если ребята чем-то увлекались, им позволяли это делать. Хочешь латынь изучать — да пожалуйста. Хочешь туризм, на лошадках скакать — они в Ирландии выросли, пожалуйста.

Даша. У меня такие же родители, да.

Иннокентий. Хочешь компьютер поочикать — ну, пожалуйста, какой-то курс дадим. Надоело? Никаких проблем, бросай, занимайся следующим. Соответственно, ребята все попробовали, нашли то, что им интересно, и — ура, миллиардеры. Естественно, не все находят такую миллиардную идею, но я к тому, что этот способ познания мира и этот способ прогресса вполне легитимный.

Иннокентий. Попробую подкинуть тебе пару гипотез. Вся система образования, в которой ты давно, она заточена как раз на специализацию. И я подозреваю — поправь меня, — что часть твоего конфликта в том, что ты в узкоспециализированной сфере, математика, да? Ведь я правильно понимаю?

Даша. Ну, в основном да, математика. Ну, какие-то, по крайней мере, естественно-научные вещи.

Иннокентий. То есть вы затачиваетесь на то, чтобы дети лучше знали какой-то конкретный предмет?

Даша. Это, кстати, не так. Наоборот, мы про математику говорим, что это штука, которая вам всегда пригодится. И в этом плане, наоборот, я работаю в достаточно широкой, в кавычках, сфере.

Иннокентий. Класс, да. Вот, поэтому...

Даша. Нет, я поняла, про что. У меня просто нет, наверное, примера перед глазами человека, кто вот так же, как я, не разбирался бы ни в чем, но добился бы успеха. То есть как будто бы все равно тебе надо пахать во что-то одно, вкладываться и разбираться в этом, получать релевантный опыт, новые знания. А я не понимаю, какие знания-то надо получать. Вот у меня это запаривает.

Иннокентий. Я бы предложил тебе две мысли и потом послушал бы твою реакцию на них. Первое: то, что ты описываешь человека, который ничего не знает конкретного, — это мне напоминает примерно любую встречу с предпринимателем, когда дело искренне доходит до дела. Буквально недавно обсуждал с одним очень успешным мужиком, рублевым миллиардером, какой-то проект. И он говорит: да слушай, я сам не знаю, как это все делать. Я знаю только, где взять людей, как их организовать и кому позвонить, чтобы были первые заказы. Я предприниматель, я ничего не умею. Это они часто про себя так говорят. Это первая история. А вторая история — тебе 25, правильно?

Даша. Да.

Иннокентий. И это вполне нормальное время для того, чтобы попробовать разное.

Даша. А я не понимаю, что пробовать.

Иннокентий. Но ты же пробуешь разное, как вот этот дилетант. Тебе набрасывают идею — вести проект рутинно, заполнять. И ты смотришь.

Даша. Я вроде сильный операционщик, но когда все слишком шаблонизировано, мне это не нравится.

Иннокентий. То есть ты очень хорошо понимаешь свои ограничения. Мне понравилось в одном интервью, как успешный чел говорил, что у него есть баг-бук — список своих багов. Что нельзя со мной делать, и как со мной можно. Вот тебе нельзя стоять в условиях очень регламентированного проекта, тебе это не нужно. И в корпорацию ты бы могла пойти — подруга бы тебя отправила HR-ом, ты бы попала на те же грейды с какой-то скоростью, не очень быстро, как все в корпорациях делается. Но ты туда не идешь, потому что понимаешь, что там та же схема — все очень стабильно, прорисовано и четко. И, возможно, она такая же, как работа слишком зарегламентированного пиэма, — и тебя это пугает. То есть ты сейчас на этой работе, где очень много разных задач, узнаешь, какие тебе нравятся, а какие нет. Как тебе это все?

Даша. Да, я, собственно, потому на это и согласилась изначально. Во-первых, я не очень люблю что-то менять, поэтому мне предложили остаться на моей работе на полную ставку, я подумала: да, отлично, заверните. А во-вторых, я тогда подумала, что прикольно — я где-то в управлении людьми пробовала себя, где-то в операционке, но это были такие микропроектики. Здесь все же чуть побольше. Но все равно, из-за того что это маленькая компания, это все микропроектики. Я вот даже когда ходила на собеседование, меня спрашивают, что я умею, что я делала. Я рассказываю и сама в процессе разговора понимаю, что мой опыт и опыт примерно такого же человека-операционщика в другой компании — это принципиально разный опыт. Я не могу это потрогать, потому что у нас пока маленькая компания. Но это все равно положительная история, потому что за этот год я уже поняла, чем мне точно не нравится заниматься. Мне приходится этим заниматься, но я знаю, что мне это не нравится, и буду пытаться от этого избавляться. Я поняла, что мне нравится, но непонятно, как расти в этом. То есть, условно, мне нравится операционкой заниматься — на мероприятиях или в организации чего угодно. Но нет курса на каком-нибудь Skillbox, как быть операционщиком в школе математики такого-то масштаба.

Иннокентий. А хотелось бы, чтобы была инструкция.

Даша. Да, хочется не самой палкой тыкать во все это, а чтобы сказали: вот это делать. Еще из-за того, что у нас коллектив не профессионалов, а людей, которые с улицы пришли и экспериментируют, мне недостаточно иногда обратной связи. То есть я что-то делаю, и с одной стороны руководитель говорит: ага, круто, клиент наш, родители, дети говорят — да, круто. А я сижу и думаю: ну а кто сказал, что это круто? Начальники, клиенты — а вдруг они не правы, вдруг это не работает.

Иннокентий. Ого, как интересно. То есть получается, что должна быть какая-то обратная связь, но не от рынка, не от клиентов, не от руководства, а от кого-то еще. От кого она должна быть?

Даша. Ментора. Я это просто свожу к модели обучения, к которой мы все приучены с детства. Это когда тебе дают задание, ты его выполняешь, и тебе говорят — правильно или неправильно, ставят конкретную оценку. А тут, когда ты уже закончил университет и делаешь работу, которую я делаю, тебе никто не говорит, правильно или нет. Ты можешь сам как-то оценить, но насколько эта оценка объективная, никто не знает. Нужно оценивать по метрикам, конечно, но эти метрики еще надо составить, когда у вас маленький стартап.

Иннокентий. Так, а в корпорации там есть такие пятерки — если ты правильно все сделал, ты получил движение по следующему уровню, премию — вот, держи, хорошую оценку, молодец.

Даша. Слушай, а можно гипотезу?

Эксперимент с геймификацией и обратной связью

Иннокентий. Смотри, тебе нравится то, что ты делаешь, и где ты находишься, но тебе не нравится, как ты получаешь обратную связь. Если бы у тебя здесь был бы тоже какой-то KPI, какие-то звездочки, достижение конкретных целей — было бы лучше?

Даша. Как будто бы да, но я при этом, надеюсь, объективно понимаю, что на данном этапе развития компании у нас никто не знает, как правильно. То есть если ты работаешь в корпорации, то у тебя есть метрика, ты ее закрыл — все замечательно, молодец. А у нас, из-за того что мы маленькие, из-за того что мы скачем иногда от проекта к проекту, и проекты видоизменяются довольно сильно от сезона к сезону, нет метрик. Им просто рано пока появиться, четким конкретным циферкам, которые нужно закрывать. И соответственно есть только субъективная обратная связь. Субъективная обратная связь — это не объективная обратная связь.

Иннокентий. Это нашу Дашу, которая за стабильность, не удовлетворяет вообще какие-то материи эфемерные. Послушай, вот хочу предложить такую странную штуку. Что, если тебе немножко это геймифицировать? Ну, хорошо, нет обратной связи, но ведь можно же придумать какую-то для себя систему, чтобы измерять, хорошо получается или нет. Как научный эксперимент: мы заранее предполагаем, что будет так, и хороший результат — это А, средний — Б, а плохой — С. Потом ты делаешь какой-то кусок работы и сама себя в табличке фиксируешь. Или ты можешь попросить руководство давать тебе обратную связь в более формальном виде — у вас есть раз в месяц встречи, где ты задаешь вопросы, и тебе говорят по шкале от нуля до десяти: было восемь.

Даша. Мне кажется, у меня руководитель так не сможет.

Иннокентий. Первая история — это еще вполне реализуемо, это прикольно. А мой руководитель — нет?

Даша. Он каждый раз спрашивает, что нормально, он такой: да хорошо все. Если косячишь, он скажет, что ты косячишь.

Иннокентий. Ну, это такой классический русский стиль руководства — типа, работают, и нормально, сотрудники как кондиционер. На самом деле люди из-за такого как раз и уходят, хорошие люди уходят из компании, потому что там не налажены встречи один на один, не налажен фидбэк. Большая проблема российского малого бизнеса, прям номер один.

Иннокентий. А что, если попробовать все-таки просить его давать тебе конкретный фидбэк? Просто сказать: мне трудновато, я не понимаю, хорошо ли я двигаюсь, я для компании сделала вот такие-то вещи, — можешь?

Даша. Я так делаю, я подхожу, спрашиваю. Но вот по шкале, именно по шкале — он тебе говорит «нормально», а «нормально» не квантуется, оно не цифруется, тебе непонятно, это действительно нормально, или он тебя просто похвалил.

Иннокентий. Когда ты просишь оценку по шкале от нуля до десяти, человеку не отделаться, он тебе скажет что-то. Причем если он тебе скажет шесть...

Даша. Блин, я не верю в объективность такой оценки почему-то. Во-первых, я сама пыталась давать обратную связь в разных видах разным людям, и оценка по шкале от нуля до десяти, как мы выяснили, когда работали команда руководителей и команда тех, кто под руководителем, — она от человека к человеку очень сильно меняется. Даже если ты прописываешь супер четко все критерии, все равно это далеко не самая объективная оценка. Я в нее не очень верю, потому что это практически то же самое, что ты приходишь, спрашиваешь: слушай, ну вот здесь нормально? — тебе говорят: вообще супер хорошо. Я в такое тоже не верю.

Иннокентий. Ну так верю, но она 50%. Просто смотри, шкала от нуля до десяти заставляет человека что-то ответить, и дальше он отвечает что-то. Все, что меньше шести, — это полный отстой. Семерка — повод задуматься, что не так. Восемь и больше — дальше уже стилистическое, могут быть нюансы, кто-то просто не может сказать «десять», потому что он перфекционист. То есть это не такая уж эфемерная вещь, это способ вынуть из человека что-то — если только он согласится на такой эксперимент, просто давать тебе обратную связь так, как ты просишь. И есть большая разница — ты даешь кому-то обратную связь или ты просишь тебе дать обратную связь. Если тебе это нужно, человек, возможно, остановится и задумается.

Даша. Может быть, может быть, ладно, это звучит интересно, это надо попробовать. Как эксперимент.

Иннокентий. Но главное, я бы сказал, что геймифицировать. Еще я бы хотел из своего маркетингового опыта кое-что накинуть. Дело в том, что бывают проекты, где очень легко что-то посчитать — перформанс, реклама, какой-нибудь Яндекс.Директ и подобное. Все считается, аналитика, клики, все прекрасно. А есть какие-нибудь контентные проекты. Вот у меня был когда-то контентный проект — публикация профессиональной книги по частям. И как его мерить? Ну, какой-то трафик идет, вроде какие-то заявки есть. Хорошо ли я пишу, плохо ли я пишу. А потом в какой-то день мне написало издательство «Манн, Иванов и Фербер» и сказало, что готовы со мной заключить контракт и издать это как книгу. И эта метрика называется — крутость. Если в проекте есть крутость, он летит. Сложно посчитать, нормальная книга или нет, но если черновик еще недописанного готов брать заметный бизнес-издатель — о, все нормально. И поэтому, возможно, часть проблемы в том, что бывают метрики жесткие, а бывают качественные, типа крутость или отстой. Ту книгу, кстати, я не написал, писать книги оказалось очень трудно. Но это история для другого раза.

Даша. Ну кстати да. Я сейчас просто задумалась о том, что у нас такое есть. Мы работаем в одной из этих компаний с HR-ами, и нас недавно посоветовали другой IT-компании, тоже другим HR-ам, и нас очень сильно хотят. Я подумала — этим проектом занимаюсь я в офисах, — что, наверное, да, это как раз что-то типа такой же метрики, которая не количественная.

Иннокентий. Она даже может быть количественная — это Net Promoter Score, когда все время спрашивают, насколько вы готовы порекомендовать. В B2B это тоже можно посчитать: если у тебя есть хотя бы 10 клиентов, ты можешь их спросить и получить этот индекс, а дальше воткнуть в нужную формулу и посмотреть, насколько это относительно среднего по рынку хорошо. Но начать можно просто с этого ощущения: если рекомендуют — вау.

Даша. Может быть, может быть, да.

Иннокентий. Ты улыбаешься — то есть не до конца наша Даша со стабильностью готова принять такую штуку, но эксперименты интересны, да?

Даша. Это да, да.

Куда расти дальше

Иннокентий. Мы с тобой хотели поговорить, насколько ты здраво оцениваешь свой опыт. Что у тебя уже есть по шкале от нуля до десяти в здравой оценке твоего опыта? Насколько ты оцениваешь, что ты что-то тут получила от этого разговора?

Даша. Я услышала от тебя, что, оказывается, не я одна чувствую себя универсальным дилетантом. Есть другие люди, весьма успешные, которые тоже так себя чувствуют, хотя я все еще считаю, что у них синдром самозванца, а я настоящий дилетант. Потом я от себя точно возьму историю с геймификацией — это прикольно попробовать, наверное, самой себе просто поставить какие-то ачивки и их набирать. И вопрос был, как я себя чувствую в плане осознания своего опыта. Ну, все еще очень непонятно. Мне кажется, это и не пропадет, потому что это просто такой тип работы. То есть я могу либо пойти копаться в чем-то одном, и тогда там будет два, два, три, четыре. Но я как будто поняла, что да, это нормально, так и должно быть на данный момент. Я не понимаю, что писать в резюме, но и хрен с ним. Как будто и не надо, пока компания растет.

Иннокентий. А дальше есть вполне конкретные методики, как с этим справляться. Например, тебе кажется, что дела много разного. Ты просто говоришь, что ты менеджер проектов, и дальше перечисляешь, что именно ты сделала. Проект такой-то, результат — столько-то учеников порекомендовали в другую компанию. Проект такой-то, провели мероприятие, такие-то результаты, столько-то собрали. Это дальше все очень хорошо выглядит для людей, которые любят цифры. Если у тебя очень разнообразная деятельность внутри компании, ты можешь не писать, что ты была на фиксе, а сказать, что была проектно привлекаемым специалистом и делала то, то, то и то, показать это как примеры своих проектов. И что тебе как раз надоело — эта нестабильность, и ты хочешь пойти в более крупную компанию, чтобы там полностью реализоваться. А задатки твои можно посмотреть на этих примерах. То есть из этого, отвлекаясь от психологических моментов, очень спокойно можно сделать вполне понятную историю. Ты еще много говорила по поводу того, куда двигаться дальше. У тебя есть какая-то мысль?

Даша. Мне нравится заниматься управлением. Опять же, я не могу себя здраво оценить в плане каких-то управленческих скиллов, я никогда не думала, что в принципе смогу управлять людьми. Оказывается, как-то могу. И в целом фидбэк, который я получала, весьма неплохой. Опять же, если мне не врут. Мне бы хотелось заниматься этим, но я сейчас этим частично занимаюсь — есть небольшая команда, четыре девочки. И тут можно было бы расти, но здесь рост предполагает рост компании. То есть пока компания не растет, как я буду расти как руководитель? Да никак. Ну, только качественно, не количественно. И мне нравится заниматься операционкой тоже. В целом я этим сейчас занимаюсь, но непонятно, насколько хорошо. То есть вот два направления — либо руководство, либо операционка.

Иннокентий. Либо директор, который и то и другое.

Даша. Ну, условно, да, какую-то конечную точку. Но и там, и там, как будто бы, рост мой зависит от роста компании. По операционке я сейчас дофига задач делаю, и они как раз растут. Мне это нравится в целом, что больше процессов приходится настраивать. Чего я тогда жаловаться пришла вообще? Я не знаю.

Иннокентий. Потому что есть внутренние сомнения. Была вот эта большая история про нестабильность. Но мы с тобой посмотрели, что вроде бы пока это не так и страшно, да?

Даша. Ну да, да.

Иннокентий. Вот ты хочешь масштаба, очевидно, хочешь руководить большим количеством людей или проектов. Если операционка — то больше, если не задач, то, может быть, денег, которые во всем этом варятся, чтобы было интереснее. Ты можешь себе наметить какой-то срок: вот эта компания должна вырасти. Если она не вырастает через X времени, ты ищешь себе другую, где больше масштаба.

Даша. Этим сроком был этот год. Мы договорились в прошлом марте, что я с июля перехожу на полную занятость. И тогда это было обоюдное желание — либо у нас за этот год все идет хорошо, либо мы потом вообще все дружно идем искать новую работу. И так получилось, что мы выросли и продолжаем расти за этот год. Вот, еще несколько месяцев осталось до начала нового сезона. И с одной стороны, вроде как рост есть, закрываться мы не планируем, значит, что-то хорошо идет. С другой стороны, ну, меня-то все еще чуть-чуть не устраивает — видимо, с ростом компании растут и запросы, очевидно.

Иннокентий. Наверное, это мог бы быть год на промежуточную оценку, и еще год.

Даша. Образование все летними периодами, учебными годами меряет. То есть промежуточный итог — еще год. Если на этом промежуточном итоге мы видим, что все совсем плохо, можно идти искать новую работу. Если мы видим, что все примерно так же, как сейчас, можно еще годик подождать. И вот спустя два года надо уже смотреть. И если все остается примерно так же, как сейчас, то, наверное, надо все-таки уходить отсюда и искать что-то более конкретное. Вот так, да.

Иннокентий. Смотри, ты нарисовала очень четкий план. Та Даша, которая за стабильность — как ей этот план? Она его принимает?

Даша. Ой, ей очень нравится. В целом, да. Ну, два года — это достаточно маленький промежуток все же. То есть часть проблемы, что «а, что-то не так», непонятно, когда проверять. Не только какие метрики, но и какие сроки тоже.

Иннокентий. Ты как опытный проектный менеджер понимаешь, что это самая важная составляющая проекта — определение результата и сроки, в которые он должен быть достигнут. У тебя появились сроки. Как тебе с этим?

Даша. С одной стороны, это, конечно, здорово, с другой — я не люблю изменения, поэтому приближение к дедлайну, вот этим двум моим годам, будет вызывать панику.

Комфортное место и страх перемен

Даша. Отсюда вообще невозможно уйти, я точно это знаю, потому что, во-первых, это очень насиженное место, я здесь работаю уже четвертый год, это давно. А во-вторых, это очень приятное место, здесь так комфортно работать, что просто нигде. Я, когда ходила на собеседование, мне пришлось сходить в офис, я посмотрела на то, что такое офис, подумала: господи, мамочки, — пошла обнять кошку. То есть здесь очень комфортно работать. И из комфортного, насиженного места куда-то уходить — блин, это ужасно, это очень страшно. Даже если что-то не устраивает. Поэтому, с одной стороны, определенность имеется, какие-то дедлайны имеются, это всегда успокаивает. С другой стороны, я понимаю, что как только мы будем приближаться к этой точке, у меня тревожность будет вот такой.

Иннокентий. Опа. Смотри-ка, это еще какой-то голос, которому нужно, чтобы было все привычно, привычная среда, привычные люди, насиженное место — это очень важно. Какая-то опять история про стабильность, но в другом смысле, да?

Даша. Я это считаю своей негативной стороной. Вот этот вот консерватизм какой-то личный. Прикольнее же быть человеком, который готов к изменениям.

Иннокентий. То есть какая-то часть тебя хочет стабильности, а какая-то другая часть не рада совсем и считает это негативной историей.

Даша. Потому что в моей голове это тормозит рост. Ну ладно, не всегда тормозит, но может тормозить.

Иннокентий. Тут есть еще какой-то кусочек внутреннего конфликта. То есть кому-то хочется, чтобы было все понятно, привычно, комфортно и никакого страшного офиса. А кто-то другой хочет роста. То есть есть часть тебя, которую нужно через два года посмотреть — а выросли ли мы на самом деле. И есть какая-то другая часть, которая прямо сжимается уже сейчас, когда это обсуждается. И нужно бы ее спросить, а почему страшно просто посмотреть, изменилась ли компания настолько, что в ней можно остаться. Это диалог, который мы вряд ли успеем сегодня сделать, но я надеюсь, что ты примерно поняла, как это можно смоделировать. То есть вместо того чтобы говорить себе «я не люблю это, надо быть бодрым человеком и расти», более экологичная, нежная к себе конструкция — сказать: слышу, что тебе неприятно. Скажи, пожалуйста, что неприятно. Вот, хочется дома с кошкой сидеть. А что еще? Хочется, чтобы было привычно. А почему? Потому что очень страшно с новыми людьми. А почему? А вдруг они окажутся какими-нибудь подлецами и так далее, бог знает что это еще может быть. Как тебе такой метод?

Даша. Это можно будет попробовать когда-нибудь, через год-два, когда подойдет срок, и мы будем сидеть всем консилиумом Даш решать в голове, что мы делаем дальше.

Иннокентий. Но, может быть, ты услышишь эти сигналы внутреннего страха и по поводу обычных вещей по ходу — может быть, этот скилл можно отращивать раньше, чем через год-два.

Даша. Да, скорее всего. Надо будет затестить.

Иннокентий. Возвращаясь к теме про предпринимателей или успешных людей — у них у всех высокая толерантность к риску. А что это значит? Кроме того, что они просто готовы все потерять и снова подниматься...

Даша. И они умеют сами с собой договариваться.

Иннокентий. Да. И наоборот, человек, который не может с собой договориться, который: боже, я не могу эту нестабильность выносить, — куда он идет? В корпорацию, и все. И это неумение договариваться с собой приводит к тому, что некоторые не самые оптимальные для человека работодатели получают над ним власть, потому что знают его слабое место.

Даша. Скорее всего. Мой работодатель точно знает мое слабое место. Он знает, что я не хочу уходить.

Иннокентий. Хороший работодатель обычно знает — не хочу уходить с этого места. Это такая модель, она называется детский сад для взрослых. В них бывают иногда деньги, типа офис Google со всякими горками, шариками, лава-лампами. Но чаще это компании с низкой маржинальностью — рекламные агентства, образовательные компании, — где персонал держат вовсе не деньгами, а такой теплой средой. И это нормально — в каком-то периоде жизни держаться в теплой среде, и нормально в другом периоде пойти в жесткую контору, где зато есть бешеный рост. Кто знает.

Даша. Наверное, да.

Иннокентий. О чем улыбка сейчас?

Даша. Ты просто упомянул, что так часто бывает в маленьких компаниях, где люди держатся не за счет денег, а за счет личных отношений, теплоты и великой цели. Шутка в том, что я нанимаю к нам людей — я нанимаю таких людей, которые готовы в таком работать. Я сама этим пользуюсь, поэтому мне смешно.

Иннокентий. И тебя наняли по той же самой причине.

Даша. Абсолютно. Но я это понимаю, я это давно знаю. Я работала вожатой, там вожатые работают не за деньги. Это как бы старая история, которая продолжается здесь и сейчас. Поэтому, наверное, пока это окей.

Иннокентий. Да. Главное, что это осознанное окей. То есть это не просто «я где-то, не понимаю, почему я здесь, все ли так, туда ли я иду, все ли в порядке с моим опытом» — это то, с чего мы с тобой начинали. И скорее вот это ощущение: да, я работаю за то, что здесь приятно, я набираю опыт, может быть, перейду в другое место.

Даша. Да, я не совсем люблю в себе эту черту, но она такая есть. То есть когда ты это видишь, тебе гораздо проще. На самом деле, я это видела и раньше, но мне прикольно — мы сейчас просто с тобой поговорили, и проговорить это тоже было важно. Хотя, несмотря на то, что я знаю о том, что вот это все есть, как-то интересно было это проговорить, потому что оно фиксируется в голове, откладывается как будто ты больше начинаешь в это верить. Сам сказал, сам больше поверил. Вот такое сейчас есть.

Иннокентий. Да, и развивать эти вещи, свои собственные — не то чтобы ограничения, а просто свои рамки — как тебе надо, как тебе не надо, и так далее. Что самое интересное сегодня для тебя прозвучало?

Даша. Две вещи есть. Первое — я всегда люблю какие-то методы жонглирования мыслями с самой собой, потому что я в них не умею. И то, что ты подкинул — геймификацию собственной работы, попросить обратную связь в виде десятибалльной шкалы у руководителей, — я это возьму как интересный прием, потому что я сама не умею такое выдумывать. А второе — мне почему-то очень сильно запала в голову мысль про то, что я не одна такая, кто сидит и думает: боже, я не умею ничего вообще. Я не знаю, насколько ты говоришь правду про то, что приходят взрослые успешные дяденьки, тетеньки и говорят: боже, я ничего не умею делать, у меня свой бизнес. У меня своего бизнеса нет и не планируется. Но мне прикольно знать, что я такая не одна, и что люди с похожей системой моих знаний и умений чего-то вроде как добиваются. Не думала об этом.

Иннокентий. Спасибо, Даша, за глубокий разговор.

Все готовое часто приносит меньше денег и радости, чем рискованное и непонятное. Если, конечно, все получается — на то оно и рискованное.

Неумение договариваться с собой приводит к тому, что некоторые не самые оптимальные для человека работодатели получают над ним власть, потому что знают его слабое место.

Есть метрики жесткие, а есть качественные — типа крутость или отстой. Если в проекте есть крутость, он летит.