Константин Сухачев, BestDoctor. Врача! Как BestDoctor лечит клиентский опыт на рынке корпоративного ДМС

Как медтех-стартап решил закрыть боль рынка ДМС

Иннокентий. Константин, добро пожаловать в рубку.

Константин. Салют, Иннокентий.

Иннокентий. Отлично, что ты пришёл. У меня еще никто не рассказывал про медицину, да еще и про технологичную медицину. Поэтому я очень рад. Надеюсь, у нас сегодня будет плотненько. Для начала расскажи, пожалуйста, про компанию. Чем вы отличаетесь? В чем ваш фокус? Как вы вообще описываете ваш рынок? Потому что непростая история: вы не то чтобы какой-то медтех, big data, у вас B2B-сервис.

Константин. Да, я попробую рассказать максимально простыми словами, потому что хочу избежать клише насчёт того, что медицина — это всегда сложно и непонятно. Она бывает простой и, самое главное, удивительной. Если говорить простым языком о том, что такое BestDoctor: это медицинский сервис, который 5 лет назад пришёл на рынок, когда понял, что весь рынок медицинского страхования достаточно закостенел. И самое главное, он не отвечал главным тенденциям рынка и современности — это про клиентоориентированность.

Поэтому мы вышли на рынок добровольного медицинского страхования. И главное, на чём мы базировались и сейчас продолжаем базироваться — это максимальная клиентоориентированность и удобство для пользователя. Если посмотреть на всех наших действующих конкурентов — это компании, которые больше 20 лет на рынке, крупные страховые и не только проекты. Главный их минус в том, что они большие и неповоротливые. У нас же получается, сохраняя свой максимально продуктовый и гибкий подход, создавать новые решения и быстро адаптироваться для рынка.

За счёт мобильности и ловкости мы создаём нестандартные решения, новые продукты и стремимся открывать новые возможности. Если говорить о том, в каком секторе мы работаем — мы действительно B2B, но если точнее, B2B2C-направление, потому что клиентом нашим являются компании, а конечным пользователем — сотрудники компании. Добровольное медицинское страхование — это чаще всего про то, как компании заботятся о здоровье своих сотрудников, это неотъемлемая часть большинства пакетов социальных льгот.

И говоря о том, какая у нас отрасль — у нас мединшуртех. Мы медицинская компания, но при этом присутствуем в страховом бизнесе.

Иннокентий. У меня есть ДМС, я сталкивался с тем, как работает одна, не будем называть, компания — да, о конкурентах либо хорошо, либо никак. У меня даже зачесались руки, блин, это невозможно, этот продуктовый опыт ужасен, это какое-то дно, набор явно не связанных между собой систем и даже каких-то процессов в оффлайне. То есть, видимо, колл-центр ничего не знает про то, что делают люди в чате, и так далее.

Константин. Безумие.

Иннокентий. Поэтому понятно, что есть что реформировать. Расскажи, пожалуйста, что у BestDoctor такое маркетинг, потому что очень по-разному в разных компаниях, тем более в стартапах, очень разные зоны ответственности. Что в твою входит?

Константин. С радостью расскажу, и более того, расскажу о том, как у нас маркетинг эволюционировал. Здесь немного продолжу твою мысль насчёт того, что я также сталкивался с добровольным медицинским страхованием в компаниях, в которых работал до этого. И для меня это всегда была достаточно непонятная вещь, где тебе дают условно листочек с разными клиниками, и ты не понимаешь, как с этим работать.

Я даже до своей работы в BestDoctor никогда не пользовался ДМС, потому что это непонятно. Для людей не доносится ключевая польза этого продукта. Поэтому, когда три года назад я пришёл в BestDoctor, одна из основных вещей, которая меня зацепила — это то, что создаётся максимально понятный для людей продукт, и самое главное, он для людей. С человеческим лицом.

И как раз, описывая кейс про колл-центр: одна из вещей, в которой мы начали очень активно отстраиваться — это то, что мы колл-центр выстраиваем вокруг истории с медициной. Компанию создавали медики, врачи, и для нас вопрос медицины стоит одним из основных. У нас в колл-центре работают люди с медицинским образованием — для того, чтобы можно было маршрутизировать большинство вопросов, максимально проактивно подходить к тому или иному запросу и проявлять заботу. Это одна из основных ценностей для нас.

Касаемо маркетинга — маркетинг у нас в компании существует три года. Я присутствовал при всём пути его построения, и он эволюционирует чуть ли не от месяца к месяцу. Ну, от квартала к кварталу будет точнее — потому что и бизнес очень быстро развивается, и запросы бизнеса вместе с этим очень сильно меняются.

Если говорить про маркетинг, который был в самом начале — проанализировав рынок, мы поняли, что, учитывая наших конкурентов и их низкий уровень диджитализации, у нас есть огромное направление для роста. В плане маркетинга мы могли спокойно насыщать все диджитал-каналы: от таргетированной и контекстной рекламы до различных пиар-кейсов. Поэтому первоначально мы выстраивали всё вокруг диджитал-маркетинга, потому что рынок был вообще не перегрет, конкуренты особо про это не знали, и для нас это был такой океан голубых возможностей.

Мы увидели, что каналы работают, приводят к нам клиентов.

Иннокентий. Клиентов ты имеешь в виду компаний, да?

Константин. Да, клиентов, B2B-часть маркетинга. Тогда мы выявили для себя целевой портрет нашей аудитории и поняли, что это преимущественно HR, компэнбены — это люди, которые занимаются вопросами ДМС в компаниях, — и топ-менеджмент. Мы выстраивали многоуровневую сетку для того, чтобы их привлекать. Долгое время, наверное, где-то полгода, это работало и продолжает работать по сей день. Но в процессе мы очень часто эволюционировали в подходах, потому что поняли, что эти каналы приводят нам клиентов, но для нас есть два очень важных параметра в клиентах: это средний чек, который напрямую связан с количеством сотрудников компании.

И мы выявили закономерность в том, что с диджитал-каналов приходят клиенты с низкой численностью сотрудников. Они для нас важны, многие из них даже были узнаваемы на рынке, но для масштабирования этого было недостаточно. Вследствие этого мы начали анализировать, с чем это связано.

Почему пришлось выходить в enterprise и что для этого понадобилось

Константин. Здесь, наверное, стоит сделать паузу и проговорить, что помимо того, что мы работаем на B2B-рынке, мы ещё в достаточно сложной тематике находимся: во-первых, это вопросы медицины, во-вторых — высокие средние чеки (наши средние чеки идут на миллионы), и третье — высокий цикл сделки. Связано это с тем, что клиенты, у которых уже есть ДМС, обновляют его раз в год, потому что длительность контракта равна примерно году. Кто-то берёт на два года, но циклы присутствуют. У компании есть определённое окно возможностей, в которое мы можем попробовать интегрироваться.

Иннокентий. А, извини, перебью, очень интересно. А сезонность есть? Про годовой цикл понятно, а вот есть какой-то, как все покупают автомобили весной, ДМС обновляют все в одно и то же время, или размазано?

Константин. Да, есть некоторые всплески. Они приходятся на первый квартал и иногда на третий. Связано это чаще всего с бюджетированием тех или иных компаний, потому что им проще привязываться к какому-то сроку: кто-то начинает с начала года, у кого-то начинается с финансового года. Есть и мёртвый сезон — чаще всего это лето, потому что люди уезжают в отпуска и не принимают важные решения. Летний сезон мы чаще всего используем для подготовки новых инициатив, которые позволят нам прогреть и налить нужное количество лидов в квартал.

Иннокентий. Понял. Я тебя перебил, ты рассказывал про эволюцию маркетинга. Значит, первые полгода вы делали на условно малый и средний бизнес, решили укрупняться, и тут наступил какой-то качественный скачок.

Константин. Да, здесь важно понимать, что в те моменты бизнес наш был намного меньше и обороты его были намного меньше. И те лиды, которые шли, этого было достаточно. Но потом мы поняли, что бизнес начинает расти, и мы начали выходить уже на более крупную рыбу. У нас маркетинг очень завязан на бизнес-таргетах, так же, как и BizDev. И маркетинг с BizDev получилось, что самое главное, помирить и подружить, идти в нужном направлении. Мы смогли полностью уничтожить эту стену, донести обоюдную ценность и очень хорошо коммуницировать в этом плане. Я думаю, это такой маленький внутренний ачивмент, которым очень приятно поделиться.

Иннокентий. Далеко не у всех так получается, да? Часто даже наоборот, как кошка с собакой.

Константин. Да, у нас это было в первые месяцы, но мы смогли это перепрыгнуть, когда провели такую глубокую интеграцию. Мы убрали стенки и объединили это всё через общие метрики. То есть маркетинг онбордился в BizDev, и BizDev онбордился в маркетинге для донесения ключевых ценностей. И в этом огромное участие наших фаундеров, которые были в этом заинтересованы и внедрили этот процесс в ряде инициатив.

Впоследствии, когда мы поняли, что хотим выходить на более крупные компании, мы поняли, что диджитал-инструменты — это точно не те инструменты, которые позволят нам закрыть такие крупные сделки. У нас тогда были блокеры из серии: чем выше чек и чем выше сумма контракта, тем более пристально потенциальный клиент выбирает поставщика. И тогда мы очень активно начали идти в пиар, использовать пиар-инструменты для того, чтобы укреплять нашу репутацию на рынке, потому что для крупных компаний очень важно, с кем они контактируют.

Если первоначально нашим основным преимуществом и месседжем было то, что мы альтернатива ДМС — это месседж, наверное, нашего 2018 года ориентировочно, — мы позиционировали себя как альтернатива и, самое главное, как стартап. И это сыграло с нами небольшую злую шутку, потому что когда ты выходишь на крупные контракты, на крупный enterprise, для них стартап — это несерьёзно, и для них очень важно, чтобы компания уверенно стояла на своих ногах. Альтернатива ДМС их не интересовала, и для этого нам пришлось и продуктово перестраиваться, увеличивать количество продуктов в нашем портфеле. Но самое главное — менять наши ключевые сообщения и перепозиционироваться в сознании людей.

Для этого мы начали очень активно идти в пиар, причём во всех аспектах. У нас с самого начала классно получилось раскачивать бренд фаундеров как бизнес-экспертов, потому что сама история очень цепляет людей.

Иннокентий. Да, очень крутая. Студенты, старшекурсники, по ночам работали, сами звонили, сами всё сделали, придумали. Первый тест с записью на приём не удался, но они не уныли, перекувырнулись в воздухе, сделали ДМС, уделали больших китов. Очень красивый бизнес-кейс, я посмотрел.

Константин. Ну да, здесь прям всё как в сказке.

Иннокентий. Как в сказке. Давид и Голиаф, вот эта история очень хорошая.

Константин. О да, пошли бороться с большими игроками. И, в принципе, это по сей день остаётся, потому что мы стремимся исповедовать те ценности, которые были в самом начале. Если вернуться к первоначальному смыслу — идея ребят при создании компании была изменить подход к медицине и сделать её более качественной. Потому что в тот момент они выявили, что влияние коммерческого страхового бизнеса на частную медицину настолько велико, что страховой бизнес диктует правила во многих вещах. У нас по соотношению ОМС-ДМС, ОМС, естественно, занимает доминирующую позицию, но ДМС занимает доминирующую позицию именно на рынке коммерческой медицины. Поэтому эта история так зашла людям вовне — потому что в неё легко верить, потому что она действительно является правдой.

Как строился пиар: без проплаченных публикаций, через фактуру истории

Иннокентий. А вот расскажи, пожалуйста, прости, что перебиваю. Меня убьют слушатели, если я не спрошу про конкретику. То есть история классная, но всё-таки техника: у вас вышел Forbes, да? У вас вышли «Ведомости» и большое интервью на РБК. Это примерно всё, наверное, одного времени, где-то в районе 19-го года. Расскажи механику, как вы действовали. Привлекали пиар-агентства? Сами питчили? Как это делается? Потому что публикации реально крутые, и они вдохновляют. Я, честно скажу, не очень люблю стартапы интервьюировать, потому что люди любят про «Икею» послушать, про крупные бренды. Я, когда сам почитал эти публикации, понял: да, надо поговорить.

Константин. Я думаю, здесь никаких секретов нет, я спокойно расскажу про наш пиар-сегмент. Начинался наш пиар с работы вместе с пиар-партнёром Инной Анисимовой.

Иннокентий. Была в подкасте, кстати, Инна. Отличный выпуск, все послушайте.

Константин. О, да. У нас был превосходный опыт работы с Инной. Как раз наш самый первый крупный success case — в «Ведомостях», про трёх парней, где два врача и инженер решили изменить рынок медицины — вышел при работе с этим пиар-партнёром. Что важно, у нас с самого начала так сложилось, что мы не стремились проплачивать публикации, а стремились через естественный питчинг, через естественную историю делать это на некоммерческой основе. И в этом нам как раз помогала сама фактура истории.

Я думаю, если бы история была менее сказочной — то есть какая-то корпорация, отдел инноваций решил инновировать, и они собрались и сделали цифровой ДМС с красивым пользовательским опытом — это не круто. То есть никто там ночью не умирал, строя вместе с другом крутой бизнес. Нет истории. Здесь самое главное — это история резкого рывка, преодоления через тернии к звёздам. Это, наверное, главный лейтмотив, который позволяет этой истории хорошо вериться. Людям нравится верить в такие истории, потому что они любят чувствовать причастность к тому, что это может произойти и с ними. Это вдохновляет и мотивирует.

Потом был момент, когда мы поняли, что готовы расти, и для этого нам надо уже набирать внутренний штат людей. Как всегда бывает в компаниях, маркетинг начинает расти в последнюю очередь, особенно в B2B-компаниях, потому что сначала всегда нужно успеть с сервисным подразделением, продуктовым. И тогда был первый подход к этому упражнению — мы решили, что готовы выводить себе инхаус-специалиста. Мы даже особо поисков не делали, потому что сразу нашли того самого человека — это человек, который вышел на рынок и до этого вёл нас в рамках агентства.

С этим пиарщиком мы проработали год, и за этот год пиар стал систематизирован и, главное, последователен. Мы ставили бизнес-цели — ключевое было, чтобы мы развились в сознании людей как медэксперты, потому что нам было очень важно показать, что мы не просто страховая. Мы, более того, не являемся страховой — мы являемся медицинским сервисом, который разрабатывает страховые технологичные решения. Мы демонстрировали, что внутри компании очень много людей с хорошим медицинским бэкграундом, у нас есть люди с опытом медицинских исследований, и мы стремимся постоянно делиться этими историями.

К нам сейчас очень органично заходят вопросы про медицину, и особенно резкий рывок у нас произошёл во время ковида.

Константин. У нас был кейс, который нам действительно сильно понравился. Он возник в начале апреля, когда мы поняли, что кругом творится неразбериха, люди не понимают, что происходит, все на локдауне, и наша социальная миссия в тот момент — мы сами для себя это выявили — была помочь людям любым способом. И мы поняли, что один из самых сильных ресурсов, которые у нас в данный момент есть и которые подходят под ситуацию — это врачи и люди, которые стремятся помочь другим. В тот момент мы запустили проект «Виртуальная клиника», где буквально на коленках собрали очень быстрые решения без интеграции во внутренний сервис: любые люди, даже не пользователи нашего сервиса, могли подключиться и проконсультироваться с нашими врачами. Мы высвободили часть внутренних мощностей, чтобы просто помочь людям извне, потому что понимали, что многие попали в неудобное положение, и кому-то нужна помощь.

Как раз она повторяет историю про создание компании, и здесь тоже есть некий момент чуда, и это позволило нам хорошо завираться. В принципе, наш пиар очень часто строится на том, что мы рассказываем либо истории про людей от людей, либо создаём решения, которые помогают людям. И это очень тесно связано с нашими внутренними ценностями, на которых позиционируется и компания, и команда.

Двойной CJM: продуктовый и коммуникационный

Иннокентий. По всем кейсам видно, что у вас очень сильная экспертиза по Customer Journey Map. Путь пользователя, с которого я начал — что он ужасен в классических ДМС-предложениях и очень хорош у вас. Помню какие-то цифры из одного из кейсов, что у вас, по-моему, 89% клиентов записываются через приложение, а у классических ДМС-ников, дай бог, 15, и я понимаю, почему — я видел эти приложения, там трудно куда-нибудь записаться, скажем цензурно. Расскажи про то, как вы работаете с CJM, и твоя ли это поляна, или это продукт, или как-то делите, как у вас это устроено.

Константин. Именно история с CJM пользователя, B2C-шного. У нас даже два CJM: B2B-шный и B2C-шный. У нас поделено так, что есть продуктовая команда, которая отвечает чисто за B2C-опыт, и отдельно за B2B-шный опыт. B2C-шный опыт у нас очень сильно завязан на нашей мобильной платформе. Мобильная платформа — это та первая вещь, которой мы очень сильно начали отстраиваться от рынка медицинского страхования: в 2018 году мы запустили, наверное, первыми на рынке, мобильное приложение, которое позволяло полностью записаться, початиться с врачом и выполнить всё, что необходимо было пользователю.

В тот момент стоял острый вопрос, что людям, особенно в IT-отрасли, не нравилось звонить на пульт и разговаривать. Тем более тогда был полный бум телеграма, всё уходило в чаты, тенденция очень четко прослеживалась. Мы увидели эту тенденцию и оперативно сработали, собрали чат. Это, наверное, послужило первой точкой отрыва. Почему мы сейчас очень прочно заняли свою позицию в IT-отрасли? Потому что IT-отрасль — это первая отрасль, которая реагирует на новые тенденции и технологии, и от неё исходил самый первый запрос: мы не хотим звонить, мы не хотим разговаривать, мы хотим, чтобы в чате можно было...

Иннокентий. Не хотим висеть по полчаса на этих долбаных линиях, где ваш звонок 25-й в очереди очень важен для нас.

Константин. Да, потому что у людей сейчас происходит изменение в поведенческом паттерне в пользу того, что никто уже не любит звонить. Когда есть чат, это максимально практично и удобно, это никого не утруждает, это даёт простой пользовательский путь.

Иннокентий. Как работаете с CJM? Я пытаюсь у тебя какие-то рецепты выспросить. Как устроено? Он у вас где-то развёрнут на стене, есть какие-то планёрки, регулярные уточнения? Представь, что к тебе пришёл человек за консультацией и говорит: выкрутил у себя CJM, как мне тоже это внедрить?

Константин. Мы через метод проб и ошибок очень долго к этому шли. Здесь, наверное, ещё уточню, что помимо двух отдельных CJM — B2C и B2B — мы также вывели для себя маркетинговый CJM, который завязан на коммуникациях. Роль маркетинга в этой истории — через коммуникацию создавать дополнительную ценность для пользователя.

Касаемо продуктовой истории — CustDev происходит напрямую с пользователями. Мы проводим раз в квартал или два упражнения, где идём к детракторам, в том числе с которыми общаемся о вещах, которые у нас проседают в тот или иной момент. У нас действительно есть полностью разложенный в голове CJM, где мы знаем, какие вещи болят людей, какие эмоции они испытывают в тот или иной момент. И на основе пользовательского пути частично строится наша продуктовая стратегия в разрезе года и трёх лет. CJM — очень удобный инструмент для планирования продуктовых улучшений и в стремлении увеличить одну из ключевых метрик для нашей компании — это NPS. NPS у нас есть и B2C, и B2B.

Маркетинговый CJM устроен так: наш новый океан возможностей заключался в коммуникациях. Если два года назад для того, чтобы удивить потенциальных клиентов, нам необходимо было делать мобильное приложение и показывать рекламу там, где никто до нас не показывал, то сейчас мы точно увидели, что в направлении коммуникации с пользователями у большинства наших конкурентов особой работы не ведётся. И мы поняли, что маркетинг может потрясающе создавать дополнительную ценность через контент, проводя образовательные программы, рассказывая о здоровье, о тех вещах, которые тревожат наших пользователей в данный момент.

Мы взяли продуктовый CJM, посмотрели, какие циклы в нём присутствуют, и разложили это уже на пользователях. Проводя те или иные активности, мы можем показать, что мы больше, чем страховая. Важно поговорить, что мы не страховая, мы медицинская компания, которая разрабатывает страховые продукты. Коммуникации у нас как раз ложатся на пользовательский путь. Из интересных кейсов могу привести два, которые показали хорошие показатели эффективности.

Иннокентий. Давай.

Константин. Мы их провели в конце осени и в начале зимы, если не ошибаюсь, когда начиналась вторая волна ковида. К тому моменту у нас уже был хороший бэкграунд знаний, мы прошли успешно первую волну, и поняли, что есть различные аспекты, на которые мы хотим повлиять при подходе второй волны. На старте второй волны вокруг было очень много информационного шума, люди не понимали, что происходит. У них не было ответа на вопрос, кому верить, потому что очень много говорили о том, чем лечиться. Тогда активно форсировалась тема лекарства от коронавируса «Фавипиравир» (Арепливир), кто-то советовал народные рецепты, и от этого шума у людей начинала появляться нервозность, неопределённость и стресс. Поскольку для нас важно закрывать такие кейсы — не только вопросы физического здоровья, но и ментального, — а на ментальное здоровье можно влиять через информацию, мы решили провести вебинар, где расскажем о всей имеющейся информации, упорядочим её в головах людей и поможем найти ответ на вопрос, что стоит делать, а чего не стоит.

Мы привлекли нашу коллегу из Англии, она работает в Королевском университете, который занимался разработкой вакцины AstraZeneca. Кто, как не она, могла дать наилучший ответ на вопрос, что стоит делать. На совместный вебинар с ней и нашим руководителем медицинского сервиса Юлией Ткаченко мы просто разослали инвайты нашим пользователям — это очень здорово, что у нас есть внутренняя база пользователей, подключённых к BestDoctor, на данный момент это в районе 80 тысяч пользователей.

По успешности этот вебинар достиг в районе 600 зрителей единовременно, и самым важным показателем было удержание: люди просидели почти весь вебинар, и был очень большой пул вопросов, потому что мы понимали — для людей эти вещи важны.

Второй вебинар мы провели с нашим партнёром Alter, это сервис поиска психологов, и главной темой было эмоциональное выгорание. Мы внутренне выявили, что тема болит и кажется интересной, и показатели этого вебинара превзошли все ожидания: пришло уже больше тысячи людей, показатели удержания и количество вопросов просто зашкаливали.

Самый главный инсайт, который мы выявили вследствие этих двух вебинаров — это то, что данное направление можно выделять как отдельное, которое занимается коммуникациями с пользователями, потому что спрос на это есть, и для пользователей это дополнительная ценность сервиса.

Константин. Одна из наших коммуникационных целей — сместить в сознании людей Google. Потому что сейчас, когда у людей начинает что-то болеть, они идут в первую очередь в поисковик и вбивают, что делать, если у меня болит то-то. Мы же хотим сделать так, чтобы люди каждый раз, когда у них возникал вопрос со здоровьем, первое, что делали — открывали наше приложение и прямо в чат писали, что у меня болит это, что делать. А наши врачи в чате могли смаршрутизировать и направить в нужную сторону.

Иннокентий. Амбициозная цель — победить Google.

Константин. Мы выделили коммуникационное направление в отдельное, потому что оно у нас максимально влияет на NPS B2C, который напрямую связан с NPS B2B, и они являются одними из наших ключевых бизнес-метрик.

Как привлекают enterprise, клиники и разведка о конкурентах

Иннокентий. Давай немножко вернёмся к acquisition, всем всегда это очень интересно. Ты начал рассказывать про то, как вы работаете с крупными компаниями, закончи мысль, как у вас эта схема сейчас выстроена. И ещё два дополнительных вопроса: как привлекаете клиники — всё ли там просто, легко ли партнёры подписываются, или что-то нужно, чтобы supply-сайт себе добыть? И работаете ли вы с какими-то неформальными лидерами, грубо говоря, с физлицами внутри компаний, обычными менеджерами среднего звена, которые могут вас притащить и продать руководству изнутри? Как эти три направления у вас выстроены по привлечению?

Константин. Пойду по порядку. Направление acquisition в маркетинге у нас также начинает очень активно выстраиваться, мы его будем сильно растить, потому что мы вывели для себя внутреннюю формулу: у нас есть B2B-направление, которое делится на SMB и enterprise сегменты. И если в SMB сегменте достаточно диджитал-каналов, которые прогревают — таргетированная реклама, контекстная реклама. Здесь стоит сказать, что в SEO мы особо никогда не лезли, по той причине, что у нас витрина, основной сайт, собрана на Тильде. Для чего это было сделано? Мы приняли это решение года два с половиной назад, чтобы уменьшить количество людей, вовлекаемых в процесс разработки, и позволить более гибко и динамично реагировать на изменения. То есть весь внешний сайт завязан на команду маркетинга, и нет необходимости привлекать разработчиков. Вследствие того, что сайт на Тильде, SEO-оптимизация у него ограничена тильдовскими возможностями, и пока инвестировать в это направление мы не видим смысла.

Если с SMB у нас достаточно простой инструмент работает, то в enterprise — а мы считаем enterprise компанией от 2000 человек с высоким чеком — необходим более проактивный и персонализированный подход. В этом направлении мы начали развивать некий аналог account-based-маркетинга.

Иннокентий. Это классная история, которая вроде ещё двигается к нам с запада, как у нас в принципе всегда: все тенденции запада приходят к нам с задержкой лет пять. Account-based-маркетинг, если не ошибаюсь, появился года три назад на западе — значит, я думаю, активный крупный enterprise будет использовать его через два года в России.

Иннокентий. Прости, перебил.

Константин. Account-based очень правильно применим в работе с enterprise. Мы в какой-то момент открыли для себя это направление, но используем его не в чистом виде, как это заведено по методичкам, а сделали свой гибридный аналог, когда мы понимаем, что во главе любого контракта стоят конкретные ЛПР и ЛВР. Мы начали более пристально подходить к изучению профиля той или иной компании. У нас есть деление на разные воронки, и подход к SMB и enterprise существенно разный — у нас разные менеджеры занимаются этими историями, и в enterprise очень важен личностный подход, подготовка нужных коммерческих предложений. Но самое главное, что нам помогает классно отрываться в этом плане — это разведка.

Получение более полной информации о компании важно, потому что большинство таких компаний уже имели ДМС, и нам нужно понимать, что у них болело, что не болело. Очень часто даже информация о том, какой из наших конкурентов был до нас в этой компании, позволяет нам лучше понимать боли, потому что мы имеем представление о том, как функционируют наши конкуренты, знаем их сильные и слабые стороны, стараемся объективно смотреть на рынок. Исходя из предложения конкурентов мы строим свою стратегию. В enterprise очень важно умение собрать такую стратегию-тактику под каждого клиента.

Иннокентий. Отлично. То есть вы знаете всех крупных конкурентов, знаете их сильные и слабые стороны, и когда заходите к клиенту, можете опираться на то, что вот вы наверняка мучились с вот этим — этого больше не будет.

Константин. Да, мы всегда приходим и предлагаем целенаправленно конкретные вещи. Нет необходимости приходить и рассказывать о 20 преимуществах. Лучше предложить одно, точечное, которое принесёт больше value, чем перечисление всего подряд.

Иннокентий. Согласен. А с клиниками расскажешь, как история устроена?

Константин. Мы поняли, что роль маркетинга в компании, да и в большинстве компаний, со временем начинает только расти, потому что маркетинг первоначально закрывает базовые вещи, а потом понимает, что может приносить больше value. Мы увидели векторы развития в двух направлениях: это HR и направление поставщиков — в случае клиник это направление поставщиков. И что важно — исходя из нашей бизнес-стратегии, мы увидели вещи, которые у нас западают либо которым необходимо усилиться. Например, мы прекрасно понимаем, что за этот год компания вырастет минимум в два раза, и HR-департаменту в этом направлении нужна помощь. Поэтому мы интегрируемся в эту историю: помогаем собирать более понятные коммуникации, выявлять нужные УТП для потенциальных соискателей и продвигать вакансии — то есть просто органичный поиск здесь уже не работает.

То же самое с клиниками, с провайдерами. До этого мы понимали, что нам получается органично привлекать новых контрагентов, новых поставщиков, и на данный момент у нас в районе 14 тысяч клиник подключены к сервису. Но это не предел. Если вначале мы таргетировались на клиники среднего уровня, то теперь, переключаясь на более высокий уровень, важно подготавливать и коммуникацию, и позиционирование компании — умение правильно донести до потенциального партнёра выгодность сотрудничества. По сути, это та же работа, как и с клиентом, только рассказывать надо о другом.

HR-бренд: куда стучаться и кого ищут

Иннокентий. Вот, кстати, ты сказал про ваш HR-бренд и про то, что вы помогаете HR-ам — нас слушают, в том числе ребята на начале карьеры, может быть, кому-то интересно будет с вами поработать, куда стучаться, расскажи.

Константин. Здесь, наверное, зависит от компетенции.

Иннокентий. А может быть, и не на начале. Может быть, кто-то сидит и думает: блин, хочу принести пользу миру, умею дофига перформанс делать, хочу куда-нибудь, где прям всё будет хорошо. Куда ему стучаться, этому супер-сеньору перформанса?

Константин. У нас открыты двери для всех, мы готовы со всеми пообщаться, потому что, я думаю, в нашей компании найдётся место для каждого — таргеты у нас высокие. У нас амбициозная цель — в 2023 году стать платформой по управлению здоровьем, то есть уже перестать быть монопродуктом. Можно стучаться к нам на e-mail, можно в принципе в любой канал — у нас всё это коллектится и обрабатывается.

Иннокентий. Окей, ссылки дадим на ваше HR-ответвление в описании. На сайте kenest.com, когда послушали — даже можно прямо на паузу поставить, резюме отправили и слушайте дальше.

Ребрендинг и реакция рынка

Иннокентий. Два последних вопроса. Какой-нибудь забавный фейл для контраста? Думаю, все про успехи слушают: рост в два раза, столько-то тысяч из того, столько-то тысяч из сего. Было что-то, где надеялся, что хорошо сработает, а пошло не так? Есть такие пограничные истории.

Константин. Наверное, из свежего — то, что мы провели ребрендинг. Ребрендинг — достаточно важная история для любой компании. Мы запустили этот процесс в середине 2020-го, потому что поняли, что компания растёт, и ей уже необходимо вырасти и в плане визуального восприятия. Мы долго работали над этой историей, ребрендинг произошёл в начале 2021-го, как раз в середине января.

Это не то чтобы фейл, но приглашаю всех почитать, достаточно интересно: когда вышел кейс на VC, пошло очень много интересных комментариев. Все начали рассматривать дизайн с разных аспектов. Были и хорошие комментарии, и не очень.

Иннокентий. Не очень?

Константин. Комментарии были достаточно смешные, поэтому мы использовали это как пищу для размышлений.

Иннокентий. А можешь вспомнить пример такого комментария, который навёл вас на размышления? Может быть, негативный или смешной, что-нибудь конкретное? Или направление мысли — что там люди ругали или над чем потешались, что вы взяли в работу?

Константин. Прямо сходу не вспомню, но из основного — наш нынешний символ, если на него посмотреть, это звезда, которая отсылает к Star of Life. Кто-то шутил, что просто кто-то нажал 6-8 и агентство сильно не заморачивалось. Но если бы все знали, какой большой это был путь — агентство работало с нами полгода, и нам было очень важно, чтобы каждый ключевой стейкхолдер компании был в синхроне с нами. У нас сначала был готов полностью другой дизайн, и в какой-то момент мы сказали: стоп, хотим полностью пересобрать эту историю. Самое сложное было во всём этом синхронизировать абсолютно все ключевые команды компании — это и BizDev, и маркетинг, и топ-менеджмент, и продуктовая команда, и сервисная.

Иннокентий. Что ни сделай — всё равно найдётся, кто скажет, что агентство схалявило. Хотя, конечно, это был сложный процесс, и стиль получился очень убедительный: он, с одной стороны, медицинский — я сейчас смотрю на твой бэкграунд, и на нём виден этот стиль, — а с другой стороны, он очень свой. Так что ребята справились. А кто с вами работал, если можешь раскрыть?

Константин. С нами работали Pinkman. Наверное, это одно из наших самых любимых агентств, по той причине, что когда компания появилась, первый логотип, который был до ребрендинга, был нарисован основателем Pinkman Мишей Розовым. И поэтому, когда мы выбирали, с кем будем проводить ребрендинг, мы остановили выбор на Pinkman и вообще об этом не пожалели. А касаемо хейт-спича насчёт ребрендинга — я думаю, это очень большая задача сделать ребрендинг так, чтобы он понравился всем.

Иннокентий. Главное, чтобы дизайн вызывал эмоции.

Константин. Да, главное, чтобы говорили, естественно.

Иннокентий. Абсолютно. Вспомним какой-нибудь классический кейс — ребрендинг МТС. Яйцо. Но все годами про него вспоминают до сих пор — почему-то поставили яйцо. Ну и слава богу, значит, сработали. Согласен, специалисты по брендингу.

Что читает и слушает: от VC до Ray Dalio

Иннокентий. И самый последний вопрос у меня — про любимые источники информации. Что читаешь, смотришь, какие-то телеграм-каналы, ютубчик, может быть, книги? Что порекомендуешь народу почитать, посмотреть?

Константин. Профессионально или шире? Если говорить про интернет-источники, то чаще всего получаю информацию из различных кейсов. Из русского предпочитаю читать VC — там много разной информации, но если правильно вычленять, можно получить самую суть. Интереснее всего читать кейсы, потому что если убрать всю рекламность, они несут достаточно много интересных инсайтов. Очень много точных статей на Medium у различных людей, на которых подписан.

Иннокентий. А вот ты говорил, что с запада к нам идёт всё с задержкой в пять лет — что английское, американское читаешь?

Константин. Здесь нахожу через Medium, через Facebook — у меня много англоязычной аудитории в Facebook. И на таргеты иногда подписываюсь, сходу не скажу на кого, потому что это обычная подписка и ты смотришь на них в ленте. Стараюсь держать гигиену и скрывать всё лишнее, потому что понимаю: самое плохое, что может произойти — это информационный шум. Был классный кейс на VC про то, как держать порядок в почте: рассказали, что можно архивировать письма, и что лучше всего, когда у тебя висит только то, что сейчас в работе. Это помогало оптимизировать процессы.

А касаемо литературы — читаю преимущественно бизнес-литературу. Она не всегда про маркетинг, но всегда про бизнес. Из последнего — Хэмел про стратегию читал, у нас как раз вся компания прочитала, потому что мы недавно писали стратегию на ближайший год, декомпозировали из трёхлетней. Была стратегическая сессия. Очень популярна у нас сейчас книга Рэя Далио «Принципы». Наверное, ещё выделю две книги, которые мне очень сильно зашли: это «80/20» и «Теория игр». Пусть они не совсем про целевой маркетинговый опыт, но они позволяют сформировать фактуру.

Очень сильно выделил бы ещё книгу «Эссенциализм», автор — Грег Маккеон. Она дала очень чёткое понимание, умение фокусироваться на самом главном и не распыляться. Проанализировав некоторое окружение, я понял, что очень часто люди начинают тонуть в большом количестве инициатив и не могут выделить самое главное.

Иногда важно сделать одну инициативу хорошо, чем закоммититься на 10 разных и не успеть ничего.

Иннокентий. Плюс один к «Эссенциализму». Прочитал его лет пять назад, и как-то с него у меня начался поворот к лучшему. Прям есть чёткий момент.

Константин. Да вот, у меня года три назад, и это тоже — как будто сбросил всё лишнее и понял, куда надо идти. И это помогло очень сильно, и в карьерном направлении абсолютно то же самое. К тому же, после того как прочитал его, я начал вести дневник — как-то так на меня это повлияло.

Иннокентий. Реально книга, которая влияет. Казалось бы, бизнес-литература, но нет. И это тоже, я считаю, очень важная практика — мне лично очень помогает ретроспектива, к слову о том, как фокусироваться на главном. Нужно смотреть, на чём ты фокусировался в течение дня, месяца, и дневник помогает это делать.

Иннокентий. Супер. Ещё что-нибудь хочешь передать аудитории рубки?

Константин. Да, наверное, сходу сейчас особо не вспомню. Очень понравилось интервью, очень живо получилось. Лично для меня всё зашло, надеюсь, людям тоже зайдёт.

Иннокентий. Я тоже так надеюсь. Всё, Константин, спасибо тебе огромное. Это была ещё раз маркетинговая рубка, Иннокентий Нестеренко. Спасибо всем, кто нас слушал, и до встречи в следующих выпусках. Пока-пока.

Константин. Супер, спасибо.