Владимир Дорофеев, «Практик». Круче WeWork: как «Практик» продвигает крупнейшую сеть коворкингов в РФ

Как «Практик» из хипстерского open space превратился в сеть кабинетов

Владимир. Привет всем.

Иннокентий. Я немножко представил вас вначале, но расскажите все-таки своими словами, в чём фишка именно «Практика», чем вы отличаетесь от других коворкингов. И тут я хотел бы намекнуть на цитату из интервью, которую я выловил, когда готовился к разговору. Вы говорите, что попали в коворкинги случайно, а до этого были директором по маркетингу в «Технотесе». И тут нам, как маркетологам, всем дико интересно, как же большой крутой маркетолог развивает сеть коворкингов и в чём тогда отличие именно «Практика». Это же маркетинговый продукт в каком-то смысле, да?

Владимир. Да, самая главная фишка «Практика», кроме того, что мы начали развиваться с 2016 года — я подключился к этой теме в 2017-м, когда коворкинги были такой хипстерней в двух словах, да, со стаканом смузи в руках. За исключением разве что Миши Комарова, который уже к этому моменту начал развивать сеть «Рабочая станция», других примеров коворкингов в России не было.

Мы открыли в 2017 году вторую площадку, как раз когда я подключился к ребятам, которые до этого чисто случайно залетели в эту тему — потому что не могли сдать 122 квадратных метра в своём новом общественном пространстве «Практик» на седьмой линии и решили сделать модное по тем временам коворкинговое место, всё было open space, понятно.

И когда я появился в «Практике» в 2017 году, мы сделали такой непланомерный, незадуманный фокус на кабинеты. Потому что в тот момент коворкинг представлялся именно большим open space, куча народу, все шумно, все пьют кофе. Нам досталось помещение от бывшего агентства по недвижимости, там были такие расчётные комнаты, где люди подписывали договора и машинки считали деньги. Мы туда залетели и решили, что не будем это крушить — ну что, замечательные кабинетики на четырёх, пытались сдать.

И к нашему удивлению, к моменту окончания ремонта у нас все эти кабинеты улетели. А open space, который мы нарубили на всей оставшейся площади, оказался интересный, но не очень. Мы сдали в лучшем случае 30% — и это сдавали ещё ближайшие 30 месяцев.

Вот в этот момент и появилась идея, что, может быть, людям не нужны эти open space с общей посадкой, нужны именно маленькие кабинетики, где может команда стартапа на 3, на 4, на 5, на 8 человек начать что-то делать. И это будет их пространство. При этом, несмотря на то что мы ушли в кабинетную рассадку, мы оставляем стеклянные перегородки. Таким образом, вроде бы у тебя есть свой кабинетик, но он стеклянный. Ты остаёшься внутри общего пространства, видишь людей через перегородку, и сохраняется этот дух коворкинга.

Баланс между стартапами и корпорациями

Иннокентий. Это круто. Вы уже сказали, что стартапы, фрилансеры, частные предприниматели — большой кусок. Но, с другой стороны, у вас арендует и корпорат — насколько я вижу, Яндекс, МТС, ещё кто-то из крупняка. Как вы продвигаетесь на эти аудитории? Это, с одной стороны, вопрос про маркетинг. И немножко про бизнес: какой баланс для вас идеален? На ком вы в итоге зарабатываете, кто вам нужен, в каких пропорциях?

Владимир. Начну опять с экскурса в тот самый 2017 год, когда я пришёл из крупной компании — 12 лет поработал директором по маркетингу в сетевой рознице — и думал, что сейчас просто напорю рынок. Буквально запустим рекламу во ВКонтакте, в Фейсбуке. На самом деле оказалось, что это всё не нужно. Реально. Я потратил за первый месяц очень много денег — относительно того объёма выручки, который мы могли сгенерировать, может быть, полмиллиона или 700 тысяч. Потом осознал, что это все деньги в пустоту.

Потому что люди, которые к нам приходят, приходят не через рекламу. Даже если пытаешься это фиксировать колл-трекингом и всем остальным — не о том. Люди приходили исключительно по сарафану. И в какой-то момент, где-то в 18-м году, мы вообще отключили рекламу на полтора года. То есть мы не тратили ничего. У меня работало агентство пиара, которое занималось лёгкими вкраплениями, и то — в какой-то момент они говорили: «Володь, ну честно, объективно, зачем мы вам? В ближайшие три месяца мы вам не нужны. Не трать бабки, давай мы отдохнём, займёмся другими проектами». У них как раз сезонная занятость, всякие фестивали и летние темы. Поэтому мы даже расставались на эти моменты, просто потому что нам это не требовалось. У нас локации были заполнены на 108-116%.

Иннокентий. Я потом, возможно, расскажу, как достигаются такие цифры. Как это может быть, забить коворкинг на 146%?

Владимир. Все те инструменты, которые я до этого знал, связанные с маркетингом, я применил, но они были в пустоту. В какой-то момент я понял, что ключевое, что нужно рынку и что будет востребовано — это именно продукт. Продукт в очищенном виде. Мы создали классный комьюнити, мы создали правильный баланс между кабинетной расставкой и open space. Мы не останавливаемся: тот объём сервиса, который был у нас в 2018 году, не остаётся на том же уровне даже в тех локациях, которые никак не поднимались по цене. Мы постоянно добавляем новые сервисные вещи.

А самая главная фишка «Практика», которую я, наверное, не замечаю у коллег — мы платим за свои ошибки, за то, что когда-то сделали неправильно. Например, Невский проспект, 153 — наша третья локация, на которой я сейчас нахожусь. Мы изначально поставили здесь неправильные стулья, потому что дизайнер сказал: «Ребят, я хочу вот такие классные стулья, голубая или серая обивка». Мы их поставили, но в них невозможно работать 8 часов кряду. Сейчас мы это исправляем — закупаем по 225 евро за штуку новые кресла и ставим их сюда просто потому, что признаём эту ошибку.

У нас были такие же фейлы на Бергольной, самой технологичной локации 2018 года в России, когда мы поставили крутые сушилки Dyson, которые дуют прямо из крана: водичка течёт, потом руки раздвигаешь, и дует ветер. И мы поставили дизайнерские круглые раковины. В общем, если водичка не успевала убежать в сливное отверстие, вся эта водичка оказывалась на стенах.

Иннокентий. Я, кстати, был в том коворкинге, мне очень понравилась технологичность — эти беспроводные зарядки в столе. На 2018 год это вообще было супер. Что-то не помню, чтобы меня обливало из раковины.

Владимир. Возможно, у вас просто успевала водичка убежать. Поэтому мы платим за свои ошибки, постоянно совершенствуемся, и, наверное, в этом и есть эффект «Практика» — что мы не стоим на месте. Например, если говорим про технологичность — на Бергольной, нашей четвёртой локации, у нас есть определённый план по технологиям на будущее. Есть технологии, которые сейчас стоят безумных денег, я их не могу интегрировать в новые локации, я оставляю их на потом. Я интегрирую те вещи, половины из которых нет у наших конкурентов. Но уже заранее есть план на ближайший год-полтора — дополнительные фантастические технологии, которые будем совершенствовать и совершенствовать.

Иннокентий. Это очень привлекает, я думаю, клиентов из IT-компаний, которым нужно чем-то удерживать топовых сотрудников, которые не хотят сидеть в офисе.

Владимир. Да, это ключевая вещь, из-за которой у нас начала меняться целевая аудитория. В какой-то момент на смену фрилансерам, которых на некоторых локациях было 50-60%, начали приходить крупные компании: Яндекс, МТС Банк, Татнефть, Северсталь и прочее. Потому что им было важно отсадить прежде всего IT-сотрудников и отделы маркетинга, которых очень сложно удерживать — у них большая миграция персонала между компаниями.

У меня сейчас есть команда, которая занимается IT-разработкой софта для коворкинга, так вот я прекрасно знаю, как они скачут с одного места на другое. Посидели 9 месяцев на зарплате 250 тысяч в месяц в каком-нибудь Хоум Кредите — завтра переходят в другую контору, где предложили 300+, или предложили сидеть на Бали, или вообще не ездить в офис, или кальян поставили в офисе.

Чтобы удержать таких ребят, их необходимо сажать в офис уровня Google. Это была тема ещё 2016-2017 года, о которой все говорили. Сейчас офис Google даже перестал быть ролевой моделью, потому что там слишком много халявы, слишком много свободы, появились офисы значительно более крутые. В том числе офис Яндекса в Москве — он значительно круче выглядит и архитектурно, и по всем остальным параметрам.

Поэтому мы двигаемся в эту сторону, не стоим на месте. Мы не повторяем свой кейс, который делали год назад, на новых локациях. Каждую новую локацию я начинаю обсуждать с архитекторами с нового ТЗ. Смотрю на рассадку, планировку, нормировку тех или иных кабинетов на одного, на два, на три, на пять мест. Кстати, в этом тоже есть момент: в Москве, например, у нас не зашли кабинеты на одного, а в Петербурге они нарасхват, потому что здесь больше интровертов.

Иннокентий. Я пытался снять — у вас они просто все заняты, это правда.

Владимир. Мне уже даже все говорят: давай сделаем одну локацию, где будут только кабинеты на одного. Я говорю: тогда у нас не будет комьюнити, потому что там будут находиться люди, которые... Тем более у нас есть кабинеты на Бергольной с кнопочкой, которая гасит стекло, делает его непрозрачным — это вот совсем как выключить свет в коридоре, чтобы было совсем интроверно.

Постепенно меняется в сторону корпоратов процент тех, кто сидит, но остаётся примерно та же публика — просто она работает не на себя, а на какого-то пафосного дядю. У нас куча кейсов, когда я захожу в коворкинг, спрашиваю администратора: «А почему сидят ребята из Яндекса? Яндекс же съехал отсюда». Она говорит: «Яндекс-то съехал, но ребята остались, и они организовали свой стартап». Они остались в том же самом кабинете. Таких кейсов у нас много. Когда я прихожу на локацию, знаю, что человек у нас больше не работает, спрашиваю: «А что здесь Настя делает?» А мне говорят: «Настя устроилась в компанию, которая у нас резидент».

То есть эта миграция персонала между локациями, между компаниями внутри одной локации — абсолютно нормальная тема. Мы сейчас за неё ухватились и в ближайшее время будем пытаться ей способствовать. Как раз то, чем ценен WeWork — главный лидер этой темы в мире — все всегда говорят, это прежде всего комьюнити, возможность во дворе поболтать и выйти на контакт с очень важными людьми, которые являются резидентами где-то в Хьюстоне, в Далласе или в Лондоне. Поэтому мы собираемся, по сути, повторить их опыт, только своим путём. У нас запускается приложение, в котором комьюнити разбито на тематики, которые мы часто видим внутри чатов в Telegram, где люди спрашивают: кто может сделать вот эту штуку, есть ли специалист по такому-то праву. Мы понимаем, что это можно вывести внутрь комьюнити и дать людям прямые контакты в два клика.

Иннокентий. То есть ваш маркетинг — это продукт плюс сарафан, плюс продукт, который постоянно обновляется, удивляет. Такой небольшой музей современного искусства, который на каждой локации новый, поэтому хочется прийти, посмотреть и остаться.

Москва против Петербурга: разный менталитет и разный маркетинг

Владимир. В Петербурге, да. А вот этой весной мы зашли в Москву — думали, что зайдём с ноги, такие красивые, питерские, щёлкнем налево технологичностью, всё этому способствовало. Мы ещё не начав строить первую московскую локацию, в декабре уже подписали с клиентом — компанией «Инвидео» — на 350 мест, 70% локации. Нам казалось, мы сейчас просто, знаете, в треуголке, на белом скакуне: «Ух, красавцы, зайдём».

Но грохнул ковид, и мы столкнулись с проблемой абсолютно разного менталитета — Питер, Москва — прежде всего в отношении ковида. Если в Петербурге в большинстве своём всем «ехало-болело», люди никаким образом не тормозят свои бизнесы, и даже в пандемию мы осознали, что в середине апреля нас начали спрашивать, можем ли мы выходить на рабочие места, — то в Москве произошла полная пауза, люди все разогнаны по удалёнке. Сейчас, из-за того что пандемия вроде бы чуть-чуть начала отпускать, но все ждали второй волны — у нас очень много сделок на паузе. Мы открываем сейчас вторую локацию, суммарное количество рабочих мест на двух локациях свыше тысячи — тысяча шестьдесят, если быть точным. У нас количество заявок на две с половиной тысячи, но они все в стадии: «нам всё нравится, мы готовы заезжать, но подождём второй волны».

Иннокентий. «Давайте уже после второй волны».

Владимир. Типа того — директор приезжал, генеральный, владелец приехал откуда-то из-за рубежа, посетил, всем всё понравилось, провели зум-презентацию, но до финальной сделки не доходит. И наш маркетинг, к которому мы привыкли в Петербурге, в Москве оказался абсолютно нерабочим. Если здесь мы запускаем новую локацию — она у нас продаётся на 70% просто за счёт сарафана, по брокерам, по нашим клиентам, кто-то уехал, его место заняли соседи, которые ждали расширения — то в Москве нам потребовалось прямо серьёзное продвижение.

Мы включили все стандартные вещи, связанные с контекстом, с таргетированной рекламой в соцсетях. Мы впервые в жизни — то есть если в Петербурге наш постулат в том, что мы не даём скидок, мы типа Louis Vuitton, мы не премиалка, но мы как Louis Vuitton, у нас не бывает сейлов, акций, чёрных пятниц, мы не даём 3 за 2 — то в Москве мы вынуждены сейчас выходить в эту тему. Например, сейчас у нас появилась скидка до конца года 15%. Плюс мы предлагаем целым компаниям на 40-50 человек переехать и неделю посидеть у нас абсолютно бесплатно, просто чтобы протестировать формат коворкинга и понять, их это или не их. Потому что есть определённый скепсис, что вдруг не зайдёт. Окей, ребята, неделя абсолютно ваша: фрукты, пиво, всё, что полагается по тарифу — бесплатно.

Иннокентий. Бесплатное пиво на неделю, я бы тоже заехал посмотреть. А слушайте, это всё-таки ковид, или это в принципе какой-то московский менталитет другой?

Владимир. С учётом, что мы, естественно, в отрасли общаемся с другими площадками — с «МишинАрон», с «Соком», с «Ключом», с одиночными площадками — понимаем, что да, это общая ситуация. При этом в регионах ситуация как в Питере. Я общаюсь с Новосибирском — они говорят, у нас всё замечательно, мы сдали все кабинеты, сдали практически половину мест. Великие Луки — локацию мы открывали по франшизе, там был очень харизматичный парень из этого города, который сказал, что хочет как «Бергольная». Мы ему сказали, что это будет стоить порядка 40-45 тысяч за квадрат — для Великих Лук это цифра, которую ты никогда в жизни не отобьёшь. Срок окупаемости мы ему сказали — 71 месяц. Он сказал: да пофиг, я хочу, чтобы в моём городе было классное место.

Мы не просто сделали пространство внутри — отреставрировали полностью фасад здания, просто потому что невозможно было в этой красоте находиться в старом фасаде. На нас параллельно подали жалобу жильцы, что мы не отреставрировали фасад со стороны двора. Мы положили новый асфальт — на нас подали жалобу и назначили штраф 300 тысяч за то, что мы нарушили систему естественного дренажа: раньше лежал старый разбитый асфальт, и водичка уходила по-своему.

Иннокентий. Это и был естественный дренаж?

Владимир. Да. Потом этот вопрос тоже решили. Мы поставили классные скамейки, велопарковки — теперь на нас жалуются, что при том, что половина людей говорит: «это пример того, чего мы вообще не ждали в Великих Луках» — жалуются, что у нас дизайнерская скамейка, на половине которой нет спинки: «как дедушка будет сидеть, дедушке будет неудобно». Вот такой треш происходит.

Так что возвращаясь к вопросу: в регионах вроде бы всё как в Петербурге, идёт постоянная активность. В Москве все локации, которые открылись в начале 2020 года, сидят очень сильно полупустые. Есть проблема, связанная с тем, что резко в начале года ввелось большое количество площадей. Все клиенты либо разбежались, либо встали на паузу, либо заглохли. Крупные госкомпании тоже встали на паузу. То же «Инвидео», которое к нам заезжало на 350 мест — в результате сидит всего 122 места. При этом это подразделение goods.ru, их онлайн-маркетплейс, который в пандемию взлетел в три раза по обороту. А основная компания «Инвидео Эльдорадо» вся разогнана и до конца года будет сидеть на удалёнке. Непростое время.

Комьюнити вместо конференций: лекторий вместо Ясной Поляны

Иннокентий. Маленький вопрос. Вы сказали, что у вас было немножко пиара в начале, в Петербурге и в Москве, вероятно, что-то происходит. Я вижу, что коворкинги проводят какие-то мероприятия, обучалки, сборища. Опять же, вы говорили про комьюнити. Что из этого у вас лучше всего работает, а может, что не работает?

Владимир. Когда мы открывали в 2018 году в январе Невский, мы решили протестировать такой механизм, потому что к этому моменту уже почти полгода существовал коворкинг «Ясная поляна» в Петербурге — они изначально открылись с концепцией не только коворкинга, но и места проведения конференций и всего остального. Считаю, что в этом они просто офигительные молодцы, они прокачали эту тему настолько, что с ними не то что конкурировать не хочется — они сделали отдельную отрасль внутри, мекку инфотуризма, я её так называю.

Мы, соответственно, сделали неделю вечерних посиделок — в тот момент как раз биткоин рос очень сильно, поэтому была неделя вечернего блокчейна, пять вечеров по блокчейну: маркетинг блокчейна, как продать инвесторам всю эту тему, и так далее. Локация изначально не была подготовлена к таким мероприятиям, мы просто выгоняли всех резидентов, ставили стулья кружком, и они тусовали. Сейчас для всех крупных локаций от трёх тысяч квадратов, которые мы запускаем, мы изначально предполагаем расположение лектория на 60-80 посадочных мест в каждой локации — чтобы можно было проводить лекции в формате заказных, когда кто-то арендует пространство и сам набивает туда народ.

А вторая тема, которую мы запустили с открытием нашего первого общественного пространства на Васильевском острове — оно называется «Линия» — мы сняли целиком здание 6500 квадратных метров, там открыли микс ресторанов, магазинчиков, а наверху находится наш коворкинг. На четвёртом этаже мы хотели сделать зону обучения, зону знаний — хотели, чтобы там набились резиденты, связанные с чем-то образовательным. Идея, правда, не смогла реализоваться из-за низкого спроса со стороны операторов. Максимум, что удалось — появилась гончарная мастерская, и мы открыли свой лекторий.

Лекторий у нас открылся очень необычным способом. Пришли ребята, семейная пара маркетологов, причём такие глубокие, прошаренные — они параллельно с этим работали и открыли школу «Рекус».

Иннокентий. А что это такое?

Владимир. Это была школа, сейчас она называется «Лекторий Практик», даже трансформировалась в отдельную практику. Это платные лекции вечернего формата: в 19 часов начинаются 2 сорокапятиминутки с небольшим перерывом на 15 минут — сходить в туалет, попить кофе. Формат edutainment, сочетание слов education и entertainment. У них 12 направлений. Внутри лекции из разряда «как смотреть фильмы Ларса фон Триера и получать удовольствие», «история масонских лож в России», «чёрные дыры» — вся эта метафизика, «что такое вирус и как с ним жить и бороться». Разные тематики. Учили людей, каким образом определять, что это картина в стиле импрессионизма или кубизма — «как разбираться в измах».

Это как замена вечернему походу в кинотеатр. Стоила у нас в Петербурге 500 рублей. Сейчас, понятно, прикрыта из-за ковида. Это направление сейчас мы выбрали как фокусное, будем масштабировать в каждой крупной локации. То есть мы будем делать формат, внутри которого наши резиденты смогут не только провести 8 часов и поработать, покодить что-то по рабочим вопросам, но и вечером, никуда не уходя, просто купить билетик за 500 рублей и послушать эту информацию.

Иннокентий. Зашла — хорошо, не зашла — нет. То есть больше не внешние мероприятия, как у той же «Ясной поляны», а работа на сообщество, на досуг резидентов, чтобы им вообще никуда не нужно было уходить.

Владимир. Да, причём с целью обратной связи — чтобы понимать, что людям зашло, что не зашло, какой лектор зашёл, а какой нет. Одним из направлений лектория у нас должен был быть формат, который я назвал «Гайд-парк», по аналогии с лондонским: любой человек, желающий что-то рассказать миру, подаёт заявку, она проходит модерацию на семантику, на экстремизм, на всё остальное. Если это норма, мы даём тебе возможность в четверг в 16 часов кому-то что-то рассказать в течение часа на любую тему, которую считаешь нужным. Люди записываются, это абсолютно бесплатно и для тебя, и для тех, кто приходит. После чего люди оценивают тебя как лектора — как ты вёл публику, как понравилась тематика, как понравилась подача. Знаете, как в Яндекс.Такси люди оценивают вождение — здесь точно такая ситуация. И таким образом мы даём обратную связь тем, кто хочет зайти в этот инфобизнес: что им нужно поправить. Или, возможно, ничего не нужно поправить, а нужно свалить отсюда, потому что не понравились ни материалы, ни подача.

WeWork в России: почему приход конкурента был подарком

Иннокентий. Вопрос, который я не мог не задать, разговаривая с человеком из сетевых коворкингов. WeWork до 2019 года просто топил всех, как Starbucks в своё время. Потом все эти скандалы, они подсдулись. Я видел только скандалы и не знаю, живы они или нет. Как вы на это смотрите с бизнес-точки зрения, как это нас касается, может быть, в чём они были неправы?

Владимир. Скажу своё собственное мнение, которое мне удалось донести до партнёров. Естественно, в 2017 году, когда мы пытались открывать третью локацию, возникла эта тема WeWork, мы её обсуждали, и я с этого момента топил за то, чтобы они пришли в Россию. Я говорил, что WeWork в России — это благо, это миссия, будет круче. Во-первых, они поднимают рынок на другую роль — появляется новый ориентир по качеству, по сервису, у них всегда клиенты корпоративные, крупные, мелких клиентов у них ровно так же, как у нас сейчас на всех новых локациях, не более 5-6%, остальное — крупный корпорат на глобальных контрактах. Это меняет парадигму в головах топ-менеджеров крупных российских компаний — Газпром, ТАИФ, нефтянка и все остальные, которые теперь являются нашими резидентами.

Мы платим за свои ошибки. Мы когда-то поставили дизайнерские раковины на Бергольной — если водичка не успевала уйти в сток, она оказывалась на стенах. Теперь мы за 225 евро закупаем новые кресла взамен тех, что нельзя было выдержать 8 часов подряд.

И третья, самая главная фишка — я всегда называю её эффектом Starbucks. До прихода Starbucks кофе дороже 100 рублей — это было какой-то дикостью, можно было случайно нарваться на такое в Шереметьево, а так эспрессо стоил 60-70, капучино 90. Пришёл Starbucks — и везде единая ценовая политика, ровно как и у WeWork: он нигде, где заходит, не меняет своих цен, везде стоит 550 долларов или 550 евро, если это Европа. Точно так же, как со Starbucks — 6 долларов кофе, все подумали: а так можно было? И после этого мы понимаем, что кофе за 150-200 рублей — это нормально, не космос. Появились форматы кофиксов, one price кофе и всё остальное.

Что мы понимали? В 2017 году, когда открывали вторую локацию, думали поставить цену 10-11 тысяч за рабочее место, потому что первая локация торговалась по 8. Третью локацию открыли за 13 — шли маленькими шажочками. В 2019 году в Москве та же самая «Рабочая станция» торговала в «Plaza» по 16 900, новая локация маркетировалась под 18 900. Пришёл WeWork с минимальной ценой 34 тысячи, максимальной — 55, маркетируемой. Всё, после этого происходит резкий скачок цен в Москве. Сейчас «Сок», «Ключи», все остальные крупные операторы новые локации заводят по цене от 34 до 35 тысяч. Именно он позволил это — толкались все на одном уровне, а теперь новый уровень.

Очень важный момент, почему это работает. Наша первая локация расположена в Москве, в общественном пространстве. Когда мы туда заходили — это наши знакомые, которые держат Бергольный центр, где я, видимо, был — они как раз купили это пространство, называлось БЦ на Спартаковской, и позвонили ещё в мае 2019 года: «Ребят, есть классное пространство, приезжайте, смотрите, мы вас здесь хотим видеть», потому что им нравилось сотрудничать с нами по Бергольному центру. Мы приехали, сразу сказали: окей, ребят, держите под нами, мы сейчас будем искать инвесторов, потому что требовалась совершенно другая сумма денег — свыше 100 миллионов рублей на реализацию проекта. Пошли общаться, танцевать с разными инвесторами.

Пока мы танцевали, на это помещение вышел WeWork. Причём если мы договорились с ребятами по ставке за х рублей, эти пришли и сказали х два с половиной. Где-то через неделю мне звонит Рома Красильников и говорит: «Володь, как вы отнесётесь, если WeWork будет в соседнем здании?» Я говорю: «Рома, слушай...» Первая реакция — посидел, подумал, перезвонил: «Рома, слушай, я сам себе противоречу, потому что я топил за приход WeWork. И вот он пришёл».

Мне в этот момент, честно, представилась ситуация: осенью 2019 года открывается «Практик» в одном здании и тут же открывается WeWork. Я понимаю, что мы их по сервису, по плюшкам, по всем параметрам сделаем — честно, сделаем. Но цена будет абсолютно несопоставимая. Я понимаю, что люди, которые придут посмотреть WeWork, потом вернутся к нам в «Практик» и будут понимать — вот ещё круче. Поэтому я сказал: окей, для меня это даже кисло, я прямо в глазах вижу, как об этом пишут «Коммерсантъ», РБК, может быть даже Times. Давай, я готов быть соседями.

Потом у нас началась вся эта свистопляска, мы чуть-чуть заглохли с поиском инвесторов, долго танцевали, помещение практически ушло. И в тот момент как раз у них грянул кризис с IPO — вот эта история с текилой, перелётами и прочими запрещёнными веществами. В результате мы забрали это помещение, которое они уже под себя тоже договорились.

Это кейс прихода WeWork, с этого момента началась не то что деградация, но они перестали расти в России. Для них Россия всегда была страной второго-третьего порядка, поэтому сейчас они сосредоточились исключительно на азиатском и американском рынке. Команда, которая заходила, общалась со всеми, предлагала формат, который не воспринимается рынком. То есть, чтобы понимать: это формат — «мы хотим снять у вас 4000 квадратов, пожалуйста, перечислите нам 320 миллионов на счёт WeWork, мы на них построим, оборудуем, закупим мебель и будем платить повышенную арендную ставку», как я сказал, х2,5.

Понятно, что для русского менталитета это странная штука. Я вроде бы владелец помещения, мне должны деньги метать, как бисер. А тут приходят чуваки, но я понимаю, что они крутые, безумные по меркам мирового масштаба — 46 миллиардов капитализация. Когда я общался с питерскими брокерами, они говорят: «Володь, в Питере никто из владельцев помещений — все говорили: идите отсюда, мы же не сумасшедшие, вам деньги давать, какие 80 тысяч, мы вам за десятку построим все нужные перегородки», тем более у всех есть свои строительные компании, и все понимают, что это будет какой-то отмыв денег — 80 тысяч квадратный метр.

Иннокентий. Ну, это как раз про текилу и запрещённые вещества, они немножко угорели, мне кажется.

Владимир. Мебель покупают — знаете, если мы покупаем где-то реплику, одно и то же кресло, они покупают оригинал, не парятся, могут купить стул по 800 евро — мы не можем себе такого позволить, не укладывается в нашу экономику. Поэтому на текущий момент есть публичная информация, что они ищут покупателей на свой розничный бизнес в России, не планируют больше развиваться, открыли там свои локации, ещё дооткрывают, но развивать не планируют.

В моём понимании, они своё дело для рынка сделали — позволили нам резко вырасти по цене. В тот год, как я сказал, в Москве рост был 42% по ставкам. И кстати, классный кейс, я не досказал — компания «Инвидео», которая к нам села. Как она появилась? Нам сообщили, что они собирались договориться с WeWork. А мы в тот момент, осенью 2019 года, только-только собирались открывать пятую локацию в Петербурге по цене 17, осторожно поднимали цену в Питере, думали: ну, в Москву мы зайдём, наверное, по 20 — это будет нормально, это будет хорошо. И нам брокер говорит: «Ребят, вы что, сумасшедшие, какие 20? 26 — это минимум».

Поэтому для нас они сыграли очень большую роль — мы уже на этапе переговоров смогли резко поднять себе среднюю стоимость продажи места, скорректировать бизнес-модель в Москве. И это, наверное, позволит нам — в той ситуации, которая из-за ковида зашла в долгострой — в конечном счёте получить расчётную прибыль и расчётные сроки возврата инвестиций именно за счёт того, что у нас на 15% выше номинальная стоимость рабочего места.

Планы на Минск, Варшаву и Америку

Иннокентий. Наверное, последний, тоже скорее не маркетинговый, а бизнесовый вопрос — западные планы. Я вижу, что есть идеи про Минск, про Восточную Европу. Ну, сейчас, понятное дело, ковид — как на это смотрите?

Владимир. Минск был для нас прямо лакомый кусочек, потому что это такая Кремниевая долина всего постсоветского пространства, большое сосредоточение айтишных компаний, которые получают деньги с Запада, а не из СНГ. Чтобы понимать: когда все думают, что в Беларуси очень дешёвые айтишники — нифига. Калифорнийские зарплаты, всё нормально, ребят.

Мы дошли практически до финальной стадии переговоров, уже договорились с двумя инвесторами в Минске. Я ездил туда несколько раз, последний раз в конце июля, уже практически перед выборами. Мы собирались действительно открываться, понимали, что там большой потенциал, начали обсуждать и с Wargaming, и со всеми остальными. Сейчас, понятно, эти планы сильно поставлены на паузу, пока ничего невозможно комментировать, не понимаем, что там произойдёт. Надеюсь, будет всё хорошо.

Сейчас наш фокус очень сильно смещён на Восточную Европу, потому что, если говорить про рынок Европы, для нас наиболее приоритетна именно Варшава, Польша. Потому что, опять же, туда пришёл WeWork, и он очень хорошо пришёл — открыл много локаций, в Варшаве у него пять локаций по такой же схеме. До прихода WeWork стоимость рабочего места была 240-260 евро, WeWork пришёл — 550-590 евро. Сейчас все хорошие коворкинги, которые мы тоже к себе причисляем, торгуются от 420-450 евро. Появляется экономическая обоснованность захода в эти регионы, потому что там зарплата будет повыше, чем в Москве, она будет естественно белая. Ремонт будет стоить, наверное, столько же, мебель столько же — мы даже специально прорабатывали возможности по ценам, потому что у нас часть мебели из Польши, те же самые кресла. Но сказали: ребят, для России цены совершенно уложены на дно, экономии не ждите.

Если говорить о более глобальном развитии — у нас сейчас есть партнёр, с которым мы обсуждаем заход в Америку, потому что у него есть опыт организации бизнеса там за 10 лет. Понятно, этот рынок манит своим огромным объёмом. Но мы понимаем, что там цена ошибки такая — чуть-чуть не туда пошёл, и накрылся. Тем более если говорить про российские кейсы развития бизнесов на территории Северной Америки — они всё-таки в основном негативные. Кто-то поработал три года, кто-то два, кто-то полгода. Особо не помню кейсов, что люди там 10 лет продолжают работать.

Главная фишка североамериканского рынка в том, что если ты покажешь минимально хороший результат, тебе выстраивается очередь из инвесторов — потому что у них на это дефицит, дефицит именно качественного хорошего проекта, который мог показать что-то хотя бы в перспективе. Здесь ты должен показать двухлетний финпоток положительный, и тогда с тобой инвестор начнёт дружить, а там ты должен показать буквально несколько месяцев и перспективы развития — и уже к тебе выстраивается очередь, готовы кредитовать, инвестировать. Это привлекает.

Азия — пока мы на паузе. Знаем, с точки зрения готовности регионов к формату гибкого офиса, коворкингу — всё нормально, но менталитет какой-то, пока не понимаем, поэтому опасаемся. Поэтому, наверное, пока это Восточная Европа — есть несколько городов, Амстердам, Варшава, те, которые нам интересны и которые будем прорабатывать. Они уже в проработке, финмодели готовые. Но, скорее всего, займёмся ими уже в 2021 году, когда достроим четыре локации, которые сейчас делаем.

Work-life balance: как не выгореть на четырёх стройках одновременно

Иннокентий. Супер. Самый последний вопрос, который я всем задаю: у вас четыре локации одновременно строятся, сотни миллионов инвестируете, смотрите за всем этим — ну, это нервно. Как спасаетесь от выгорания, актуально это для вас? Как устроен work-life balance?

Владимир. Наверное, это связано с моим подходом. Я очень безумно ленивый человек, и поэтому для меня такая катастрофическая загрузка всякими новыми проектами позволяет не терять тонус. Потому что если всё спокойно — я это проходил несколько раз, когда работал директором по маркетингу — когда у тебя выручка розничной компании растёт, индекс спонтанной известности растёт, все параметры, за которые ты отвечаешь, растут, у тебя начинается расслабуха. И это неправильно, ты начинаешь вес набирать.

Мы шли к WeWork с мыслью, что мы их сделаем по сервису и плюшкам — и правда сделаем. Но цена будет несопоставимая: люди, которые придут посмотреть на WeWork, вернутся к нам и поймут — вот ещё круче.

Поэтому для меня такая стрессовая ситуация, в которой я сейчас нахожусь, действительно стрессовая. Супруга меня корит за то, что у меня память начинает отказывать, хотя раньше она была на каком-то идеальном 80-м уровне. Сейчас я могу забыть, что договорился о чём-то с ней. Стою, и мне приходят 4 сообщения, из них 3 спрашивают: «Владимир, в 10 всё в силе?» Вот это жесть — я не успел внести в календарь, меня отвлекли, и всё, я понимаю: трём людям пообещал одно и то же время в двух разных местах.

Поэтому пока справляюсь. Единственное, что я сейчас делаю — наращиваю, привлекая ребят, которых хорошо знаю, что они хорошие процессники, системщики, потому что системность — я про неё всё хорошо знаю, но это не мой конёк. Я предприниматель, условно 14 лет занимался бизнесом, я творец именно в бизнесе, но не системщик. Системность меня угнетает, поэтому я сейчас пытаюсь найти правильный баланс между системностью и творчеством в бизнесе, который позволит компании не стать бюрократичной, не забивать на важные вещи и не скатываться в формализм — знаете, таблички в туалетах, где люди расписываются, что убрались в 14:13, хотя это туфта полная, если на полу грязь, ну что ты расписался, если мыла нет, зачем мне твоя подпись.

Поэтому я хочу находить людей, которые думают со мной в унисон, у которых в голове моё строение, моё видение вещей, мой взгляд — потому что в этом случае мы будем двигаться к той самой замечательной бирюзовой компании, о которой все говорят, но о которой я ни хрена не знаю на самом деле.

Иннокентий. Владимир, спасибо большое, это был Владимир Дорофеев, сеть коворкингов «Практик», и «Маркетинговая рубка». Всё, что мы обсудили, будет в шоу-нотс на сайте kenest.com, ходите туда, там будут ссылочки. А кстати, я забыл задать вопрос: что почитать — может быть, про бизнес, про бирюзовые компании, может, какие-то телеграм-каналы любимые, может, где-то что-то посмотреть, или нет идей?

Владимир. Мне стыдно признаться, что у меня увлечение литературой было один раз, причём после школы — всю школу я не читал ничего, сдавал все сочинения по пути, читал предисловия, понимал имена главных героев и из этого придумывал историю. Я начал читать лет в 18, взахлёб читал Кортасара, Маркеса, Льва Толстого перечитал, какие-то вещи Достоевского, а потом это опять всплыло. У нас есть операционный директор Антон, у нас есть заседание книжного клуба, где обсуждают, какую книжку новую прочитать, но я честно признаюсь — не участвую в них. Я знаю много классных книг, я их закупал, подбирал, думал «вот это классная книга, это классно», но я их не читал. Поэтому, к сожалению, ничего не смогу порекомендовать, но явно есть хорошие вещи.

Иннокентий. Окей, они есть на kenest.com, в других выпусках, ничего страшного. Владимир, спасибо огромное.