Лента + Landor & Fitch. Кухня большого ребрендинга: как Лента тестирует новые форматы магазинов

О чём эксперимент: закрыли обычный магазин, открыли тестовый

Иннокентий. Сегодня у нас очень интересный кейс в формате клиент плюс агентство. За клиента у нас «Лента» — крупнейшая сеть гипермаркетов в России и четвёртая среди крупных розничных сетей страны. Компания была основана в 1993 году в Питере. На конец 2020 года под управлением «Ленты» находилось 255 гипермаркетов и 139 супермаркетов общей торговой площадью более полутора миллионов квадратных метров в 89 городах России.

Иннокентий. Мария, Олег, Пол, добро пожаловать в маркетинговую рубку.

Мария. Добро пожаловать.

Олег. Добрый день.

Почему «Лента» решила меняться

Иннокентий. Мария, как «Лента» меняется? Видимо, повлияла пандемия или какие-то более долгосрочные тренды? Откуда возникла задача про ребрендинг, про которую мы сегодня будем говорить?

Мария. Люди меняются, рынок меняется. Есть большой интерес и большой зафиксированный рост формата магазинов у дома и формата супермаркетов. В формате супермаркетов «Лента» уже играет и работает, предлагает открывать свои магазины не первый год. И мы поняли, что нам нужно меняться, идти дальше. У компании есть стратегические планы в развитии в этом сегменте, поэтому мы уже не один год следили за этим. И вот год назад мы задумались над тем, что нам нужно начинать проект, начинать меняться и пилотировать новое ценностное предложение для покупателя.

Иннокентий. Единственное уточнение — до пандемии или после?

Мария. На самом деле мы думали об этом ещё до пандемии. И не пандемия явилась тем моментом, почему мы хотим меняться. Просто пандемия в том числе затрагивает так или иначе нас всех, но тренды по изменению поведения людей — быть ближе и искать магазины рядом с домом — они были и раньше.

Landor & Fitch: кто это и чем занимаются

Иннокентий. Теперь вопрос Олегу. Расскажите, пожалуйста, немножко про Landor & Fitch, про агентство и про российские дела.

Олег. Очень кратко попытаюсь рассказать. История и Landor, и Fitch очень богатая, уходит корнями в давнее прошлое. Агентство Landor было основано в 40-х годах прошлого века, Fitch — в 70-х. До последнего года мы работали как отдельные сети, но входили в группу WPP. Начиная с прошлого года мы объединились, работаем теперь под единым брендом Landor & Fitch. В Россию мы пришли в 2011 году.

Если говорить о наших клиентах здесь, в России, то помимо «Ленты», благодаря которой мы сегодня здесь собрались, из последних примеров — Сбер, Северсталь, Татнефть. Из более исторических кейсов, наверное, S7, авиакомпании «Аврора», «Победа» и прочие. И Fitch тоже в России очень активно работал: из последних кейсов назову Теле2, «Мираторг», совместно с нами и до нас — работа со Сбербанком, «Остров мечты», бюро «Мерлен», «Виктория», «Хэмблис» и многие другие проекты.

Иннокентий. Как можно кратко назвать вашу экспертизу, вашу специализацию?

Олег. Мы называем себя специалистами по трансформации брендов. Но внутри, конечно, у нас очень много разных экспертиз. Начиная со стратегии бренда, самые разные виды проявления идентичности — от визуальной до вербальной, motion, UX и так далее. Это опыт бренда, в том числе ритейл-опыт, о котором мы сегодня будем говорить. Это и культурная трансформация, много работы с внутренним брендингом, и всевозможные услуги на стыке с бизнес-консалтингом. Я думаю, что после объединения Landor & Fitch мы стали, наверное, с точки зрения широты представляемых услуг одним из самых крупных агентств в мире.

Задача: дифференцировать формат внутри самой «Ленты»

Иннокентий. Давайте ближе к кейсу. Какая была главная задача и почему именно сейчас этот кейс появился? Вопрос сначала Марии, а потом коллегам из агентства.

Мария. Главная задача компании — представить покупателям такую концепцию магазина, такое ценностное предложение, которым в той локации, где мы работаем, будем вызывать у них желание приходить чаще, чем к конкурентам, покупать больше и получать именно то, что им нужно. То есть мы хотели быть лучшими для них. Мы видели, что тот формат, который у нас уже был, формат супермаркетов, — там есть свои плюсы, но есть некие вещи, которые нас не устраивали, которые мы хотели изменить.

Компания разработала новый пакет, как мы хотим видеть магазин, но нам нужна была помощь агентства, чтобы то, что мы хотим предложить, показать клиенту. У нас многое есть, но нам хотелось бы, чтобы наши клиенты это увидели. И тут неоценимая помощь была от агентства, которое могло переработать наши бизнес-задачи, наши бизнес-подходы, наши бизнес-предложения для клиента в реальную жизнь. Мы искали агентство, которое может не просто нарисовать красивые стены, а которое может помочь быть нашим действительно партнёром.

Если отвечать на вопрос, какие качества в агентстве мы хотели, какие требования ставили — есть несколько основных вещей. Первое — это понимание бизнеса и опыта с разных рынков, которые неоценимы, особенно в той сфере, в которой мы работаем: конкурентная среда, растущие желания наших покупателей получать с каждым годом большее качество за те же или меньшие деньги. Второе — реализованные проекты в России, это тоже имеет значение, потому что Россия уникальна по своему отношению и по своим людям. Ну, наверное, третье — это финансы, поэтому мы выбирали и по финансовой составляющей.

Иннокентий. Олег, Пол, будет что-то добавить к этому первому моменту взаимодействия с клиентом?

Пол. Как Мария уже сказала, для нас действительно был вызов в том, что необходимо было найти способ среди конкурентов на рынке супермаркетов предложить формат, который будет создавать привлекательный образ, обеспечивать поток потребителей и создавать лояльность людей к этому формату, но найти какой-то свой особый путь среди сильных конкурентов. И, безусловно, с точки зрения бренда «Ленты» — найти способ правильно дифференцировать супермаркеты, куда компания заходит и делает не первые, но всё-таки относительно новые шаги, по сравнению с гипермаркетами, где компания давно и прочно работает и является лидером. Для нас задача была найти правильный способ дифференциации двух форматов в том числе.

Как лондонская команда погружалась в российскую специфику

Иннокентий. Теперь вопрос по ходу работы для Олега и Пола. Какие были главные инсайты, от чего вы отталкивались, где искали вдохновение? И процедурный вопрос меня очень волнует: как может стратег или дизайн-директор команды по клиентскому опыту из Лондона погрузиться в российскую специфику?

Пол. Для меня интересным фактом было то, что у «Ленты» очень сильная репутация в формате гипермаркета, бренд хорошо известен на рынке. Мы приняли вызов, актуальность которого во время ковидного кризиса только возросла: формат гипермаркета стал как никогда востребован. Нашей задачей стало перевернуть сознание потребителя, понять, как они покупают и какое предложение будет для них наиболее релевантно здесь и сейчас.

У меня большой опыт работы с разными клиентами в России, от телекома до супермаркетов и даже магазина игрушек. Здесь есть свои нюансы, что-то меняется со временем, а есть уникальные факторы, которые сейчас выходят на первый план. Когда мы разрабатывали дизайн и подход для этой среды, мы в частности уделяли внимание соседству категорий внутри магазина, чтобы это помогало менять покупательское поведение и то, как люди ориентируются в пространстве. Например, довольно типично, когда на первом плане размещена витрина свежих продуктов, или мы в Европе хорошо знакомы с концепцией Click & Collect и размещением допуслуг удобным образом, облегчая миссию покупателя.

Одним из основных инсайтов для нас в этом проекте стала важность идеи сервиса как неотъемлемой части наших отношений с брендом, и того, как мы делаем этот уровень обслуживания более человечным, более личным. Работая с другими клиентами в России, мы обнаружили, что человеческий уровень взаимодействия часто отсутствует в опыте покупателя: люди осторожные, не особо открытые и предпочитают не задавать вопросов персоналу, им хочется решать проблемы самостоятельно. Мы хотели построить такие отношения, чтобы наши сотрудники могли стать почти товарищами в решении проблемы клиента, чтобы сделать его жизнь лучше. Я наблюдала это в разных категориях, и в «Ленте» это удалось успешно реализовать.

Олег. Я добавлю, отвечая на ваш вопрос, как лондонская команда смогла погрузиться в понимание российского контекста, потребителей, культуры. Во-первых, Landor & Fitch довольно давно работает в России, и Fitch сделал очень много проектов и в продуктовом ритейле, и за рамками продуктового ритейла во многих категориях, то есть у них уже есть хорошее понимание и чувство нашего рынка. Во-вторых, нам свойственно работать совместными командами: люди, которые работают в лондонском офисе, составляют единую команду с нашими коллегами в Москве. И это не только Москва и Лондон — точно так же мы часто работаем с коллегами из Турции, Дубая, Германии, самых разных стран. На данном проекте была похожая схема, у нас была международная команда.

В-третьих, мир очень текучий и взаимопроникающий, в том числе с точки зрения персонала. Например, в Лондоне работают стратеги, которые говорят по-русски, есть аккаунт-директор, который раньше работал в московском офисе, а сейчас работает там.

И ещё очень важный фактор — то, что клиент, в данном случае наши коллеги из компании «Лента», предоставили нам очень много информации для правильного погружения: их бизнес-задачи, исследования, которые уже были сделаны, которые мы делали вместе. В частности, подробности по сегментации рынка — настолько подробные, что потребительские миссии, о которых мы говорим в рамках данного проекта, стали очень понятными, выпуклыми.

Иннокентий. И совершенно не обязательно было смотреть «Спокойной ночи, малыши» в детстве, чтобы это понять — можно посмотреть на отчёт и более-менее предположить, что нужно делать.

Олег. Совершенно верно.

Иннокентий. Немножко ботанский вопрос: как процессно в агентстве это устроено? Только Zoom или какие-то особые таск-трекеры? Что вы используете?

Олег. По-разному. Это, конечно, все современные средства для взаимного общения: Zoom, Microsoft Teams, которым мы часто пользуемся для онлайн-воркшопов, которые тоже мы в последнее время довольно часто проводим. Используем доски типа Miro довольно активно. Ну и есть ещё несколько собственных платформ, которые мы используем внутри агентства для эффективной совместной работы.

Ход работы и первые впечатления от открытия

Иннокентий. Как шла работа? Огромный вопрос, я понимаю, можно разбить как угодно. И как оценивать результаты? Может быть, самые яркие наблюдения, что-то, что вас удивило, что получилось особенно хорошо, или, может быть, какие-то фейлы? Сначала Олегу и Полу, потом Марии — со стороны клиента, как всё это выглядело.

Пол. На мой взгляд, было очень интересно в течение всего проекта, который мы выполняли во время ситуации с ковидом. Мы никогда не были настолько далеко друг от друга физически и настолько близко в реальности — как с коллегами в разных офисах, так и с нашим клиентом. Успех пилотного магазина — это результат тесного взаимодействия очень амбициозной команды «Ленты», которая стремилась реализовать что-то новое, создать нечто особенное. Они были очень открыты к нашим идеям и предложениям, и это просто великолепно само по себе и очень вдохновляет обе стороны процесса. Эта открытость и сотрудничество позволили нам создать нечто новое среди конкурентов и, главное, предложить новый опыт покупателям.

Именно в пилотном проекте было важно создать опыт клиента, в центре которого стоит именно покупатель. Я думаю, на нас как никогда лежала ответственность это сделать именно сейчас. Миру хочется оптимизма, покупатели ищут локализации предложения, люди хотят вдохновения и в то же время ожидают удобства и лояльности от любимых брендов.

Другой фактор созданного опыта — правильное соседство товарных категорий и планирование магазина на основе покупательского поведения. Это всегда было и останется самой важной задачей любых дизайн-проектов в ритейле. Мы в Landor & Fitch бросаем вызов привычным и устоявшимся вещам, ищем проблемные точки, с которыми можно и нужно работать, чтобы создавать интуитивный, вдохновляющий дизайн, приятные моменты опыта и всего пути покупателя в целом.

Ещё один очень важный момент этого проекта — нам нужно было создать разные зоны внутри пространства магазина, чтобы изменять темп покупателя на всём пути и направлять основной поток в приоритетные отделы и категории. Хотя тут речь о небольшом формате, если сравнивать с гипермаркетами, мы должны быть уверены, что покупательский опыт увлекает посетителей и помогает решить задачи, которые у покупателей возникают ежедневно или еженедельно.

Олег. Добавлю от себя, что впечатлило в рамках этого проекта: во-первых, мы вместе с клиентом двигались очень четко, системно, и в рамках каждого этапа тратили столько времени, сколько мы предполагали на этапе планирования, что бывает не всегда.

Иннокентий. Почти никогда, я даже скажу, по самому агентскому опыту.

Олег. Совершенно верно, редко. Здесь всё двигалось очень чётко, по плану, и действительно выполнялось в рамках тех ожиданий, которые у нас были с обеих сторон. Конечно, очень важно было заложить стратегическую основу: для начала — бизнес-цели, бизнес-ожидания, которые были у компании «Лента», но также на базе этих бизнес-целей был сформулирован CVP клиентом, но потом вместе его дорабатывали. На базе этой стратегической основы уже создавались так называемые experience principles — принципы, которые должны быть положены в основу того опыта, который мы будем создавать в пространстве магазина, и уже наполнение конкретными touchpoint'ами внутри магазина, в соответствии с этими четырьмя-пятью платформами, которые были созданы.

И, наверное, что меня впечатлило больше всего в этом опыте — то, что дизайн-концепция, которая получилась, тот опыт, который был создан совместно с нашей командой, когда мы пришли на открытие магазина, — очень приятный момент, мы увидели, что практически всё было воплощено так, как мы вместе и задумывали. Тут, конечно, большая дань уважения и заслуженный респект клиенту за то, что мы делали всё это очень чётко вместе, а имплементация замечательно отыграла все эти задумки и саму идею, которые были положены в основу проекта.

Иннокентий. А есть уже видео об этом проекте, чтобы мы в описании к подкасту поставили, поскольку мы в аудио, да, хочется посмотреть картинку?

Олег. Есть видео, я вам пришлю, оно размещено на YouTube, можно на него сослаться.

Иннокентий. Да, конечно, мы сошлёмся, и тогда, дорогие слушатели, посмотрите, потому что сложно описывать брендинг на словах. Мария, расскажите немножко, как с вашей точки зрения всё это шло, какие-то тоже интересные моменты проекта.

Мария. Я думаю, что действительно, повторюсь, успех проекта был в том, что внутри «Ленты» была выделена команда и было желание уже начать тест новой стратегии формата, которая была разработана, попробовать воплотить её в жизнь. И эта команда, которая была создана как внутри «Ленты», так и наши партнёры, помогли этому реализоваться, потому что, приходя к нам, работая одной командой, наши партнёры задавали вопросы, на некоторые из них мы уже потом внутри собирались и дорабатывали ту первую стратегию, которая была написана.

Так, например, были сделаны фокусы на ассортимент, изменены какие-то ассортиментные позиции, подходы, зонирование — что-то предлагали наши партнёры, что-то мы предлагали изнутри, базируясь на том опыте, который был в «Ленте». Мне кажется, самое главное — это открытость с двух сторон. Если не делиться информацией с партнёрами, невозможно создать нечто новое, один плюс один равняется трём только тогда, когда мы вместе двигаемся в этом направлении. Желание команды внутри «Ленты», совместная команда — это два фактора успеха.

С другой стороны, для нас это тоже был челлендж, потому что мы первый раз работали с агентством Landor, испытывали достаточно большие ожидания, и получилось здорово.

Один плюс один равняется трём только тогда, когда мы вместе двигаемся в этом направлении.

Что конкретно поменяли: два пути по магазину, кафе, голосование конфетами

Иннокентий. А что самое… Вот какую-нибудь интересную конкретную деталь — меня слушатели убьют, если я у вас не попрошу. Ну, там, переставили бананы налево — вот что-нибудь такой глубины можете рассказать?

Мария. Могу начать. Конечно, мы переставили не только бананы, но и многое. Основное, что будет заметно — у нас есть два пути. Есть быстрый путь по супермаркету и есть длинный путь. Быстрый предполагает, что мы знаем: есть потребительские миссии — я, как и любой другой человек, прихожу иногда в магазин, чтобы сделать закупку на неделю и побродить по магазину долго, а иногда — чтобы что-то перекусить по дороге или купить один-два товара.

И если до этого всегда был достаточно большой длинный путь, который надо пройти, чтобы купить эти товары, то теперь мы сделали прямо вход в фрукты, овощи, и эти первые товары необходимости — они прямо на пути, который можно пройти быстро, взять два-три товара, молоко, повернуть, не проходя весь магазин, и выйти. И, кстати, это то, что мы видим — это пользуется спросом по первым месяцам работы.

Второе — как часть этого опыта, который мы хотели облагородить, добавить больше эмоциональных моментов. У нас есть такой проект, когда покупатель может проголосовать за промо-товары на следующую неделю. Например, человек берёт конфетку из той колбочки, которая обозначает то промо, которое понравится на следующую неделю, и если люди, которые приходят, выбирают тот же самый товар, просто взяв одну конфетку, то этот товар мы потом поставим на промо прямо рядом на следующей неделе.

Иннокентий. Это может звучать немножко смешно.

Мария. Но в этом-то и суть — это душевное, это забавно и добавляет драйва, что-то милого и интересного, и мы тестируем, смотрим, кто этим интересуется, какое влияние, кто об этом говорит. Это один из элементов, который нам предложила компания Landor, и который мы тестируем в данном магазине.

А если по-серьёзному, то мы поменяли многое: от ассортимента до расположения, до фокусов на те или иные категории. Мы добавили кафе, добавили то, что ещё не было в наших супермаркетах — возможность готовить вок, блины и так далее. И тестируем это.

Иннокентий. То есть такой стартап-подход в каком-то смысле: вы тестируете, и не факт, что эти кафе вы раскатаете на всю Россию, на малые форматы, но смотрите, что получается.

Мария. Да, да. Мы сейчас рассматриваем это как площадку для теста новых элементов, которых раньше не было в наших малых форматах, в нашем супермаркете.

Что дальше: оценка результатов и решение о масштабировании

Иннокентий. Спасибо. И можете кратко сказать, что дальше? Вот сейчас вы сделали такой пилотный вариант, смотрите, собираете данные, экспериментируете. Я сейчас работаю в стартап-лаборатории, поэтому мне прям всё это отзывается — этот гибкий подход, очень классно, что он пришёл в мир больших корпораций и международных агентств, более классических. Что дальше вы будете делать?

Мария. Как вы правильно заметили, мы продолжаем экспериментировать в этом магазине, смотрим, добавляем что-то. Сейчас планируем несколько новых изменений именно для того, чтобы посмотреть, как это будет идти дальше. А дальше, собственно, наша задача — оценить, какие части проекта возможно раскатать — это наше бизнес-слово — в каких магазинах. То есть дальше уже идёт чисто бизнес-оценка.

Как работают с крупными клиентами: методики PHD и test and learn

Иннокентий. Спасибо. Олег и Пол, расскажите, пожалуйста, теперь в сторону от кейса с «Лентой», как вообще вы работаете с такими очень крупными клиентами — тут я вспоминаю про ребрендинг Сбера, S7 — тоже огромный кейс, «Лента», очевидно, не маленький. Какой-то особый ваш подход, прокомментируйте, пожалуйста.

Олег. Здесь, конечно, нет каких-то секретов. Я думаю, что всё движется на опыте компании, на тех процессах, которые мы выстраиваем вместе с нашими клиентами, на методиках, методологиях, которые мы используем в том числе.

Иннокентий. Может быть, расскажете в двух словах про особые методологии — у всех есть какая-то своя фишка?

Олег. Да, с удовольствием. Касаясь нашего сегодняшнего кейса с «Лентой», с точки зрения создания потребительского опыта в ритейл-пространстве у нас есть свои методики, свои подходы. Одна из них — по сути, разные потребительские миссии, которые важно учитывать с точки зрения создания опыта. Другая — формат PHD, Physical Human Digital, в рамках которого мы создаём желаемый опыт потребителя и наполняем каждый из этих блоков какими-то своими решениями, touchpoint'ами, чтобы создавать целостный опыт, состоящий из разных точек взаимодействия потребителя с ритейл-пространством.

Пол. Олег уже упоминал некоторые инструменты, которые мы используем в работе. К вопросу, как мы работаем с такими огромными клиентами: конечно, это отношения и совместная работа, много взаимодействия. Кроме того, мы применяем подход test and learn — тестировать и учиться. Мы создаём идеи, которые решают проблемы наших клиентов и помогают им достигать результатов. В то же время в некоторых ситуациях мы предлагаем протестировать идеи и убедиться, что они работают, если нужно — пересмотреть, дополнить, чтобы итоговые решения давали желаемый результат.

Одна из особенностей работы, которой мы гордимся, — наш гибкий подход. И это мы успешно реализовали в этом проекте: очень скоро после открытия команда «Ленты», в частности Маша, вернулись к нам с вопросом, что можно улучшить по итогам первых дней работы магазина. Это диалог и постоянная работа.

Что касается того, как мы работаем — мы начинаем с того, что определяем основные точки контакта и уникальный для рынка опыт, и смотрим, как всё вместе можно реализовать. Как Олег рассказывал, мы смотрим в трёх основных аспектах: физическом — магазин, человеческом — персонал и сервис, цифровом — внутри магазина и онлайн. Мы создаём сильные основополагающие принципы дизайна среды, которые определяют весь создаваемый опыт. Затем смотрим на стратегию формата и решаем, какие точки контакта можно реализовать в конкретном формате, чтобы опыт был релевантным конкретной аудитории именно в этом типе объекта.

Олег. Может быть, добавлю ещё два слова относительно того, как мы работаем с крупными клиентами. В любом проекте, будь то крупный, средний или небольшой, мы начинаем со стратегии. Для нас важно никогда не переходить к этапам креатива, визуальных концепций или любого другого опыта без чёткого понимания, куда мы идём, откуда и зачем. И мы очень уважительно относимся к той ситуации, которая есть на данный момент на стороне клиента с точки зрения капитала бренда, каких-то ключевых активов бренда, которые мы не должны ни в коем случае поменять безосновательно, не имея прочной аргументации, не понимая, почему мы это делаем и как именно мы вмешиваемся в бизнес клиента с этой точки зрения.

То есть, наверное, один из ключевых для нас моментов — это чёткая стратегия, чёткое понимание статус-кво. Безусловно, наша экспертиза во многих категориях — мы работаем не первый год и знаем основные тренды, которые происходят на рынке, как меняются предпочтения потребителей, в какую сторону и почему. Это тоже помогает работать в наших самых разных проектах.

Смелость на эксперимент: параллели со Сбером и Северсталью

Иннокентий. Очень интересно, Пол сказал про гибкость, и нужна большая смелость, чтобы корректировать бренд уже после того, как всё запущено, относиться к этому как к эксперименту. Вообще мне кажется, многие бизнесы очень не любят истории про эксперименты в маркетинге — что вы с нашими деньгами пошалите, что ли, да? Причём даже на уровне довольно крупного бизнеса такая есть печальная штука. Здорово, что получается у вас, и здорово, что есть такие клиенты, как «Лента», которые готовы на эксперимент. Понятно, что в Америке этого больше, но в России, мне кажется, этого мало, и здорово, что такой маркетинг у нас наконец-то появляется.

Олег. Да, это действительно важно и интересно. На примере сегодняшнего кейса с «Лентой», может быть, на примере других наших проектов — если посмотреть на последний проект со Сбером, по сути, это тоже можно сказать огромный эксперимент, такая масштабная трансформация, которую, можно сказать, не знал наш рынок. Такого устойчивого финансового бренда со 150-летней историей мы, по сути, перевели в разряд брендов современных, технологичных, кросскатегорийных. Это, безусловно, смелая сторона клиента с точки зрения бизнес-стратегии, но с нашей стороны — это сопровождение с точки зрения брендинга таких трансформационных процессов.

Или недавний наш проект с Северсталью, в котором новая бизнес-стратегия компании обязательно должна быть поддержана на уровне бренда — этим мы тоже занимались очень подробно и долго, с клиентом и с первым, и со вторым, длительные проекты. Повторюсь, наверное, поддержу Пола в том, что залог успешных проектов — это уровень взаимоотношений между агентством и клиентом, взаимное доверие, взаимная возможность услышать друг друга и эффективно работать вместе.

Источники вдохновения: от retail.ru до прогулок пешком

Иннокентий. Спасибо большое, у меня самый последний вопрос, мой самый любимый — про ваши любимые источники информации, откуда вы берёте информацию про брендинг, про маркетинг, или шире — что-то, что вам помогает работать. Мария, вопрос вам сначала, потом коллегам.

Мария. У нас есть внутренние источники информации — каким образом ведёт себя наш клиент, и, конечно же, внешние. Внешние мы отслеживаем, и внешние рынки — например, когда была пандемия, первое, что мы делали, мы работали с сетями за пределами России, чтобы узнать, как они реагируют. Допустим, к нам всё это приходило где-то через 2-3 недели, мы были уже готовы. Это постоянная работа над поиском чего-то нового, над поиском того, как ведёт себя покупатель, как меняются потребительские миссии от каких-либо влияний внешней и внутренней среды. Задача у нас внутри не в том, что информации нет, а в том, как её переработать в действующие меры.

Иннокентий. А может быть, какие-то внешние источники, отчёты, которые посмотреть, если людям интересно, что происходит в ритейле, в маркетинге, или шире — в потреблении?

Мария. Я смотрю, как, возможно, многие, кто работает в ритейле, — retail.ru, все новости, которые выходят из сетей, я над ними наблюдаю. И все возможные конференции, которые проходят, в том числе онлайн, соответственно, какие-то материалы выходят. Всё, что есть на рынке, связанное с развитием продуктового ритейла, — это то, что меня интересует.

Разрешите просто дополнить про ваш вопрос по поводу того, что мы экспериментируем. У нас есть KPI всех этих изменений, которые мы сделали, которые мы начинаем мерить. И мы не просто открыли новый магазин — мы на самом деле закрыли существующий нормальный магазин и открыли новый, наш новый эксперимент. И потратили на это некие финансы для того, чтобы мы могли сравнивать, что было, что стало. Мы могли сравнивать, какой покупатель был до этого, какие новые пришли. Для нас успех — это не просто красивый магазин, который понравился сотрудникам внутри, — это тоже уже важно, но не главное.

Иннокентий. Ленточку перерезали.

Мария. Да, да, да, и всё. Успех — это когда мы видим в цифрах, что покупатели стали действительно ходить к нам чаще, что они нас рекомендуют, что они оценили то, что мы сделали, в том числе рублём. И когда мы это видим, мы довольны. И мы готовы на дальнейший эксперимент.

Успех — это не просто красивый магазин, который понравился сотрудникам внутри. Успех — это когда мы видим в цифрах, что покупатели стали ходить к нам чаще, что они нас рекомендуют, что они оценили то, что мы сделали, в том числе рублём.

Иннокентий. Супер. Да, когда подтверждается, что гипотезы были хорошие, конечно, приятнее работать, чем когда что-то не работает. Вопрос Полу про любимые сайты, книжки. Особенно интересно, потому что взгляд не из России, а снаружи. Про маркетинг, про брендинг, или шире?

Пол. Если вы видите интересные статьи и ссылки, будет очень полезно посмотреть на самые свежие публикации в мире дизайна глобально. Рекомендую, например, сайт Architonic. Другая рекомендация — Dezeen, если вы следите за инновациями в архитектуре, ритейле и других категориях. Design Boom — очень интересный ресурс, Retail Design Blog и, конечно, Design Week UK, где мы, Landor & Fitch, часто публикуемся. Ещё рекомендую книгу «Design is Art» — она очень интересная для дизайнеров.

Я думаю, поиск вдохновения — это очень важный вопрос. Его можно искать как внутри, так и вне категории. Очевидное решение — следить за тем, что делают конкуренты. Но не менее интересные примеры приходят из других категорий. Например, программа лояльности маленькой кофейни по соседству в небольшом районе Лондона или цифровые инновации в автомобильном сегменте. Мы собираем идеи и возможности из большого количества индустрий и смотрим, как их можно применить в других условиях. Такой подход помогает нам создавать прорывные решения.

Конечно, мы внимательно следим за трендами в категории, например в мире супермаркетов. Но еще мы всегда ищем возможности переосмыслить привычное и устоявшееся. Это меня очень вдохновляет. Я много где ищу вдохновение — это и выставка искусства, и просто недавно прочитанная статья. Лично меня вдохновляет даже просто прогулка пешком, как бы забавно это ни звучало. Я получаю вдохновение в ландшафтах и наружном дизайне, потому что природа уже создала многое из того, что мы хотим почувствовать в физической среде, в том числе в такой, как супермаркет. Там уже есть момент пауз, моменты расслабления, моменты, когда ты хочешь, чтобы люди поскорее прошли какие-то точки.

Иннокентий. Как магазин — как пространство охоты.

Пол. Верно. И, по-моему, это очень интересно говорить в таких терминах. Мы все любознательны от природы, мы любим, когда нас что-то приводит в восторг, любим выглядывать из-за угла в поисках чего-то удивительного. Создавать путь клиента, наполненный стандартными решениями, не имеет большого смысла. Мы хотим удивлять и поражать наших покупателей, в то же время убирая барьеры и неудобства на их пути.

Иннокентий. Олег, может быть, что-то у вас — любимые сайты, издания, отчёты, книжки?

Олег. Я, наверное, быстро добавлю, что источники вдохновения могут быть как внутренними, так и внешними. Внутренние очень важны в нашем случае. В нашей компании работает более тысячи человек по всему миру, в 20 странах. И то, что мы делаем, очень часто мы работаем в комьюнити — и это не пустые слова, действительно созданы комьюнити, допустим, стратегическое комьюнити, экспириенс-комьюнити, тег-комьюнити, которые встречаются на регулярной основе и обсуждают то, что интересно на данный момент, какие-то свежие проекты, свежие подходы или просто новые теоретические находки.

Иннокентий. То есть какой-нибудь бразильский опыт вполне может примениться где-нибудь в Азии.

Олег. Безусловно. И то, что мы так быстро используем этот опыт, получаем к нему доступ, — это такой кумулятивный эффект, очень сильный, который увеличивает наши знания и опыт одномоментно.

Помимо этого, конечно, зависит от сферы деятельности. Я занимаюсь в агентстве в том числе стратегией, поэтому, конечно, литература, которая выходит профессионально на тему брендинга, брендинговых стратегий, а также смежная, связанная с бизнес-стратегией, с бизнес-консалтингом. Всё то, что меня интересует, периодически слушаю подкасты или смотрю.

Иннокентий. Что-то из последнего запомнилось? Какая-нибудь книга по стратегии, из лучшего?

Олег. Мне кажется, важная книга — «Building Distinctive Brand Assets». Не знаю, насколько она популярна в России. Дженни Романюк, из Института имени Байрона Шарпа, откуда происходит «How Brands Grow» и другие такие эпохальные для нашей индустрии вещи. Вот это относительно свежая, нескольких лет, книга — как раз о том, насколько важно выстраивать уникальные, отличающие бренд активы, не только визуальные, но и звуковые и прочие. Мне кажется, это тема, которая часто недооценивается.

И вот, кстати, на примере нашего рынка, не буду, может быть, конкретно говорить о проектах, но то, что мы видим, — очень часто такие решения, связанные с важными, сильными активами брендов, выбрасываются в корзину, не используются. Мы не видим эволюцию, мы просто видим смену без некоего развития, что абсолютно неправильно.

Иннокентий. Ребрендинг ради ребрендинга, без эволюционных ходов.

Олег. Да, да. И мы здесь говорим и о громких, известных последних кейсах. То, что мы видим, мне кажется, незаслуженно выбрасывается в корзину, не используется весь потенциал бренда, капитал бренда не переносится на новые решения. Будем надеяться, что будет больше таких классных эволюционных проектов — больших, классных, с экспериментами, с бережным отношением к брендам, к накопленной силе, к их активам.

Иннокентий. Мария, Олег, Пол, огромное спасибо. Было очень интересно, классно. Надеюсь, наши слушатели почерпнут для себя вдохновение и пользу. Спасибо вам большое.

Мария. Спасибо, Иннокентий. До свидания.

Олег. Спасибо. До свидания.